В първата част на този текст поставих на обсъждане въпроса “Възможна ли е и как мисията на HR–a, когато на едно или друго ниво в организацията се констатира управленска некомпетентност?“ И отстоявахме позицията, че с правилния начин на мислене, с такт, със стратегия за диагностика и развитие на лидерските и управленските компетенции, а и с помощта на няколко практични инструмента, HR-те могат не само да оцелеят в тази ситуация, но и да помогнат дискретно на мениджърите си да процъфтяват.
Какви лидери и мениджъри си пожелаха служителите в края на 2023-та година?
В последното тримесечие на 2023-та година проведохме с мои колеги консултанти по диагностика и развитие на лидери, екипи и организации, едно експресно изследване на тема „Какви шефове си пожелават служителите и работниците за Новата 2024 година?“.
Допитахме се до 3286 икономически активни служители и работници, без управленски функции в организациите си. 54% от тях (жени, на възраст между 18 и 68 години) бяха напълно съгласни с твърдението „Повечето хора като мен са имали опит през изтеклата година с някой, който е некомпетентен или поне безпомощен като техен мениджър на средно или високо ниво в йерархията на компанията им.“
Събрахме хилядите спонтанни отговори на нашия въпрос и след съдържателната им категоризация и многофакторен анализ установихме какви точно очакват и имат нужда да са шефовете им изследваните от нас 3286 служители и работници без управленски функции в организациите. Ето основните фактори за по-висока и желана управленска компетентност през 2024-та, подредени по техните относителни статистически тегла:
-
Първият и най-значим фактор е автентичността на ръководителите. Служителите имат нужда и се надяват техните преки ръководители (на средни и висши позиции):
- да развиват и изразяват самоосъзнатост;
- да работят с недостатъците и сянката си (в Юнгианския смисъл на термина „сянка“), за постигането на обективна екзистенциална автентичност в преживяванията и практиките си на лидери и мениджъри;
- да са по-неподправени, по-искрени, по-спонтанни и в същото време по-обективни;
- да живеят в реалността на хората, които ръководят и за чиито интереси и реализация са поели отговорност да се грижат.
-
На второ място, от мениджърите на всички нива се очаква през 2024-та година да са по-любознателни и по-учещи, с по-висока консултативна готовност, тоест:
- по-често да си задават въпроси за това, което самите те не знаят и не разбират добре;
- да мислят критично, но и амбициозно;
- да учат от опита (своя и на колегите си) непрекъснато и да прилагат в практиката си уроците, които научават отговорно;
- да са иновативни, но и по-мъдри.
-
Третият фактор, който изследването ни открои, е, че служителите си пожелават по-рефлексивни, по-системни и по-аналитични шефове. Такива, които умело:
- да се ангажират със системен анализ и рефлексивно осмисляне на сложните проблеми в човешките групи, организации, общности, в обществото като едно цяло;
- да вникват прозорливо в пораждащите ги дълбоки причини и динамични сили, търсейки стратегически и ефективни решения на основата на системно, а не опростенческо, линейно мислене;
- да виждат „голямата картина“, но да действат конкретно за ефективни, базирани на доказателства, решения.
-
На четвърто място, служителите си пожелават ръководители, които са все по-гъвкави и по-диалогични в практиките и в общуването си
- по-отговорно да поемат смели ангажименти да откликват на променящите се изисквания към работата им;
- да работят открито с всички и да променят отношението към работата си дори на своите опоненти, критици и противници;
- да не са сковани, а по-креативни и готови да поемат смислени рискове, без да бягат от отговорност за последствията от действията си.
-
На пето място във факторния анализ на очакванията за повишена управленска компетентност е потребността на служителите да имат все по-подкрепящи участието и креативния принос на хората ръководители
Не е нужно шефовете да натрапват като правилни собствените си визии, идеи и разбирания, а да създадат условия и устойчива среда/култура хората в групите в организациите да са по-креативни, по-ангажирани и да инвестират по-пълноценно своя опит и компетентности в значими „партиципативни“ (с повече участие от всички заинтересовани и засегнати), наистина демократично ръководени проекти и инициативи.
-
Служителите си пожелават техните ръководители да са по-смели и решителни в условията на неопределеност и несигурност, в които днес работят и живеят хората в обществото ни
- да са по-способни да работят смело с конфликтни идеи и противоречия.
- по-често да излизат от удобните клишета идейни или идеологически капсули и траектории.
- да разглеждат реалността от различни гледни точки и да не се сковават в собствените си ограничени разбирания, а да се вслушват в хората около тях и да ги питат „Какво, ако…?“, „Защо да не…?“
-
Служителите и работниците без управленски функции очакват от ръководителите си и да са по-издръжливи, по-стресоустойчиви, по-стабилни емоционално и по-емпатични в трудни и кризисни моменти
- да са по-способни да дават пример за решителност и емпатична грижовност към хората в организациите си във времена на несигурност, тревога и несгоди.
- и да приемат критики и насоки от хората, задавайки им по-често въпроса „Има ли и други, по-добри за нас начини за действие?“
