По данни от статистика на Агенция по заетостта през месец август се отчита сериозен ръст в броя на обявените свободни работни места с цели 2900.
Всеки, който активно търси работа обаче е забелязал, че в повечето компании работодателите предпочитат да наемат служители с опит. А това понякога доста затруднява младите кадри, на които те първа предстои сами да изкарват прехраната си.
По темата какви са причините за въпросното предпочитание на работодателите, разговаряме с Виктория Димитрова – вътрешен HR за компании в iGaming индустрията.
Здравейте, г-жо Димитрова! Защо компаниите предпочитат да назначават хора с опит и да плащат по-високи заплати, отколкото да наемат такива без опит, да плащат по-ниски заплати, но да инвестират в обучението им?
Въпросът е комплексен. По опита ми до момента често търсенето на служител с опит изглежда като „по-безопасна“ опция, която доста компании избират.
От една страна, защото по презумпция се счита, че един кандидат с опит може да допринесе повече. Той може да внесе ценен ноу-хау, заимстван от предишни работни места. Когато „влезе в крак“ може да се превърне в ментор на по-неопитните служители, а и често може да му бъде дадено задание от различен тип, което да покаже нивото му към момента на назначаване.
Накратко, изглежда по-ясно за какво точно ще бъдат дадени парите от отделения бюджет.
Не стои точно така въпроса, когато говорим за служител без опит. Когато насреща стои такъв кандидат, ролята на HR-а е не само да направи оценка на потенциала, който кандидата демонстрира. Съвместно с ръководството на компанията трябва да бъде съгласувано доколко ресурсът, необходим за въвеждането, обучението и подкрепата през целия процес на служителя, бива припокрит с този, с който разполага компанията (от страна на време, финанси, наличен ментор и т.н.).
Доста от компаниите, които съм консултирала, изразяват притеснението си и от това доколко ресурса, който бива инвестиран, би имал възвръщаемост.
Често това е свързано с риска приоритетите на дадения служител да се променят, да му бъде предложена по-добра оферта от друг работодател или да възникнат други непредвидени обстоятелства, които да предизвикат неговото напускане. Така инвестираното в него се счита за загубено.
Сблъсквала съм се и с казуси от следния тип. Компания искаше да наеме неопитни хора, в чието развитие да инвестира, като първоначално определя по-ниска заплата, за сметка на обучението. Кандидатите обаче невинаги биваха привлечени от по-ниското заплащане в началото, а ползите от обучението и размера на инвестицията не успяваха да ги убедят да предприемат тази стъпка.
Често това се случва в сфери като IT, но не само, където по презумпция всички приемат, че „има пари“ и очакванията за заплати на младите хора са малко по-различни.
Каква роля играе страхът от създаване на конкуренция, когато се обучи неопитен човек?
Допреди няколко години наблюдавах, че този страх имаше по-сериозна роля, отколкото в момента. Доста често тук употребяваме израза „крада занаят“, което създава и впечатлението, че единият „краде“, а другият бива „ограбен“.
За щастие културата за споделяне на знания е все по-разпространена и упражнявана в България. Примери за това са и различни НПО организации, както и такива, които биват сформирани от компании в различни сектори.
Важно е такава култура да бъде създавана и поддържана вътре в организациите, тъй като тя е в тяхна полза.
Все повече от компаниите и специалистите в тях осъзнават, че това да научиш друг как да борави с инструментите, които са необходими за дадена длъжност, не значи, че стойността ти като професионалист бива обезценена. Напротив, предаването на знания носи такива.
А назначението на опитен служител не създава ли също конкуренция?
Конкуренцията не е нещо лошо, като всяко нещо тя си има ползи и недостатъци. Ние винаги сме в състояние на конкуриране – понякога в компанията, в която се намираме, и винаги – с останалите професионалисти на пазара на труда.
Здравословните нива на конкуриране, всъщност ни помагат да оставаме в крак с новостите в нашата сфера.
По-скоро тук важно е отношението и вътрешната култура, която компанията поддържа. Ако се насажда култура на постоянно токсично „противопоставяне“ между служителите/отделите във фирмата, то за какво сътрудничество можем да говорим и как бихме очаквали те да работят съвместно за общи цели?
Какво могат да направят бизнесите, за да намалят до минимум разходите, свързани с допълнителни обучения, особено на млади таланти?
Зависи за какви разходи и допълнителни обучения говорим. Тук бих казала, че фирмите трябва наистина да мислят стратегически и да планират – и в насока „настройка” на всички процеси, свързани с управление на хора. По този начин ще се оптимизира труда, а бизнесите ще са наясно относно това какви бюджети свързани с хората са необходими.
Инвестирането в млади таланти ще бъде разумно и оправдано, а т.нар. „подредени процеси” ще допринесат за сериозно намаляване на напускането на млади хора, в които вече е инвестирано.
За съжаление, консултирайки бизнеси, виждам, че в България няма все още изградена нагласа за използване на специалисти за изграждане на процеси за управление на човешките ресурси. Затова проблемите се решават „на парче” и често не се получава прехода от „потушаване на пожари” към градивно надграждане. Това обаче е възможно, поне опита ми до момента сочи към това.
Вярно ли е наблюдението, че малките компании по-рядко отделят средства за допълнително обучение на служителите си?
Не мисля, че определящият критерий за компаниите е техния размер. Работила съм с големи компании, които не виждаха стойността на това сам да си отгледаш кадри. Работя и с по-малки, които са поставили за един от основните си приоритети да обучават и развиват личностно и професионално кадрите си.
Всъщност, често срещам малки компании, които тъкмо стартират и не могат да отделят голям бюджет за заплати, но имат огромното желание да предадат знания и опит на неопитен служител, както и да му дадат поле за изява и разрастване, стига и той самият да има желанието.
Често давам следния съвет на бизнесите, който и тенденциите на пазара на труда потвърждават (свободните работни места се увеличават, а процентът заетост на работоспособното население е висок) – ако нямате стратегия за „отглеждане“ на свои кадри, както и за развитие на настоящите, то започнете веднага с изграждането на такава – резултатите ще са само в полза на вашия бизнес.
ВИЗИТКА
Виктория Димитрова е HR специалист с над 4 години опит в консултирането на фирми и изграждането на стратегии за подбор на масови, средни и топ позиции. Работата ѝ е насочена и към разработката на вътрешни процеси по управление на персонал, и изграждане на работодателска марка за фирми от различни сфери.
В момента е вътрешен HR за фирми „7Mojos“ и „Win Models“ – компании в iGaming индустрията, които предоставят възможност за обучение и развитие на млади хора в гр. Варна.
