(Продължение на материала „Защо ангажираността на служителите трябва да бъде основен HR приоритет?„)
Една от тематичните сфери в организационното консултиране, в която често става дума за ангажираността на персонала, е изграждането и развитието на мотивирани работни групи (екипи).
Какво означава служителите в организацията да пребивават в „Зелена зона“?
Неотдавна имах възможност да ръководя проект, включващ три тренинг и консултативни под-проекта в голяма българска фирма под общата тема „Ангажираност и мотивация“. Проектът беше свързан с обучението в екипи с цел тяхната по-пълна ангажираност на екипно и организационно ниво.
Интересно беше това, което месеци по-късно научихме от самите участници в програмата (мениджъри, служители и HR-те на компанията).
Най-мощно влияние върху ангажираността на служителите след приключването на проекта имали модулите за диагностика и развитие на елементите на радикалното сътрудничество, пораждано от преднамереното отношение на служителите да повишават ангажираността си.
Точно тези процеси, които Там и Люит (Tamm & Luyet, 2005) описват като пребиваване на хората в организацията в т.нар. „зелена зона“.
Интересното беше, че четири от осем групи от служители участвали в програмата ни класираха „организационната идентичност“ на първо място в диамантената класация на елементите на ангажираността на персонала, заложени в концепцията за „зелената зона“.
Кои са атрибутите на ангажираността, заложени в програмата?
В модела са заложени 9 предпочитани атрибута на ангажираността, включително:
- дружелюбност,
- участие,
- внимание,
- смирение,
- реципрочност,
- съвместно обмисляне,
- признателност
- и автентичност.
Три от осемте групи служители участвали в програмата класираха „автентичността“ на второ място. В конкретния случай хората в трите групи бяха решили да работят по време на проекта за нарастване на ангажираността си (на лично, екипно и организационно нива) чрез умишлено, неподправено, спонтанно и рефлексивно изграждане на подкрепящи взаимоотношения помежду си, чрез което автентично да уважават и помагат на колегите ежедневно.
Също така установихме, че две години по-късно същите хора са с много по-продуктивни отношения помежду си и със своя пряк ръководител. А според мениджмънта на компанията те се справят най-ефективно с промените в работата, екипните и организационни предизвикателства след участието си в програмата.
Освен това установихме, че те управляват стреса на работното място по-успешно и в резултат на това се радват на по-добро физическо и психично здраве и благополучие.
Ангажираните и способни овластени хора генерират повече приходи и подобрения.
Както се очакваше, резултатът от грижите на мениджмънта за повишаване на ангажираността на персонала обхващаше широк диапазон от значими резултати, включително повишена рентабилност, по-висока производителност на труда, принос към иновациите и по-ниско текучество на персонала.
Всичко започва с внимателно проучване на текущата ангажираност на служителите
Повечето, ако не всички, инициативи за ангажиране на персонала – които след това класифицират персонала като автентично ангажиран, неангажиран и активно неангажиран – започват с използването на проучвания за измерване на нагласите и определяне на кои области трябва да се обърне внимание.
Обикновено най-общите фактори, влияещи върху ангажираността на служителите, които подобни проучвания идентифицират, са свързани с:
- организационното застъпничество;
- стиловете на управление;
- системите за вземане на решения;
- комуникациите;
- инициативите;
- практиките за участие и баланса между работа и личен живот.
В действителност обаче не може да не признаем, че активно неангажираните хора се множат в различни професии, индустрии и сектори.
- Те не се интересуват от своите организации и вероятно не харесват работата си;
- Те са безочливи, безразлични или последователно против почти всичко;
- Те ограничават усилията си, за да отговорят на ограничените възможности, които имат като служители в дадена организация;
- Те са заети да разиграват своето нещастие и оказват негативно влияние върху колегите си;
- Те могат също така да отблъснат клиенти, общественост и партньори;
- Някои „доят“ своята организация-приемник при всяка възможност;
- Можем да ги срещнем навсякъде само ако се огледаме малко по-внимателно.
И все пак, човек не се ражда неангажиран. Това е един продължителен процес на демотивация и дезангажиране, който се втвърдява с времето, когато връзката на индивидуалните и колективните очаквания в организационния живот са се разстроили и прекъснали. Може също да е продукт на вкоренени бариери на мениджмънта пред работата за успешното ангажиране на служителите.
Когато организациите се стремят да правят повече с по-малко средства, никоя от тях не трябва да допуска ситуация, в която трябва да ангажира отново дълбоко разочарован екип.
Очевидно е също, че активно неангажираният екип създава проблеми на работното място. За щастие, може би тези служители сами си тръгват.
Но още по-лошо е да има мотивирани хора, които не могат да превърнат ентусиазма, компетентността и отговорността си в конкретно действие, в устойчива организационна практика.
Служителите, които не са ангажирани, заемат изчаквателна позиция към своя работодател, работата и колегите. Обикновено в средните по размер и резултати организации хората, които са ангажирани, но не са достатъчно способни, съставляват половината от работната сила.
Наличието на различни концептуализации за ангажираността на служителите прави състоянието на знанията за него трудноопределимо. Ето защо е важно HR-те на фирмата да работят още на този етап „ръка-за-ръка“ с организационните консултанти и висшия мениджмънт на организацията.
