В множество специализирани изследвания (например, Word Surveys) се представят ясни и нарастващи като обем и категоричност емпирични доказателства, че ангажираността на служителите е най-тясно свързана с индивидуалното, колективното и организационното (корпоративното) представяне и изпълнение на работните задачи.
Теорията за социалния обмен от десетилетия хвърля светлина върху реципрочната връзка между възприятията за благоприятната вътрешна среда на организацията.
Също така внимание се обръща и на капацитета, организационната мотивация и желанието на екипа да увеличи максимално индивидуалното и колективното си представяне.
Теорията за социалния обмен в организациите постулира и идеята, че човешките взаимоотношения – следователно социалната стабилност и промяната – са оформени чрез договорено даване и вземане. Изрично, те се водят от директното възнаграждение, очакваното печелене на влияние, очакваната реципрочност и възприятията за ефикасност на служителите в една компания.
В биологията и еволюционната психология алтруизмът се обяснява като акт, който може да навреди на индивида, но и носи възможности да се допринесе за вида или за социалната група, от която е част.
Психологическата теория за социалния обмен предполага, че алтруизмът също произтича от егоистичната ни мотивация. Тоест, алтруизмът и ангажираността с интересите на групата и организацията носи конкретни психологически възнаграждения за индивида.
От тази концептуална гледна точка може да се твърди, че навсякъде в организациите решенията се вземат въз основа на видовете взаимоотношения, които хората смятат, че заслужават. Нужен е баланс между това, което влагат, и това, което получават, и перспективите за осигуряване на по-добри сделки с другите страни в социалния обмен.
Организациите не съществуват във вакуум: те са отворени, живи човешки системи
Очевидно тяхната вътрешна среда е от жизненоважно значение. Правилата, етосът и възможностите в организационния живот определят ефективността в изпълнението на трудовите задачи в тези рамки. Обикновено благоприятната работна среда (организационните правила, качеството на условията на труд, конструктивната организационната култура), която всяка организация се стреми изгражда, за да работи и да се развива, черпи от именно тях политическите, социокултурните, икономическите и административните си съставки.
Организационната мотивация (етосът, духът на една организация) е обусловена от историята, мисията, културата на организацията и заложените в нея стимули и награди. Организационният капацитет е функция на стратегическото лидерство, практиките в управлението и развитието на човешките ресурси, организационната структура, финансовото управление, инфраструктурата на човешките отношения и управление на процесите и вътрешно-организационни връзки между служителите и мениджмънта.
По принцип, обаче, една организация е толкова добра, колкото са добри хората и човешките отношения в нея.
И все пак доскоро, а нерядко и днес, специалистите по човешки ресурси продължават да въвеждат отгоре-надолу едни или други политики и практики в областта на мотивацията и ангажираността на служителите. Това става чрез административни циркулярни указания или заповеди, обикновено след минимални диагностично-консултативни усилия. Мениджърите от висшето, средното и първото ниво, от своя страна, налагат спазването на приетата отгоре линия.
А организациите са човешки общности, чиито членове желаят стойностни работни места, които да ги вдъхновяват, мотивират и ангажират пълноценно.
Естествено, ангажираната и мотивирана работна сила носи значителни ползи за организацията. В този смисъл не може да се очаква само официалните взаимоотношения в организацията сами по себе си да доведат до това желано ниво на мотивация и ангажираност на екипа изцяло.
Имплицитният, неформалният и често несъзнателен обмен между работодател и служители е от огромно значение за ангажираността на служителите.
Вече, с определено закъснение признаваме, че възприемането на правилата, духа и възможностите на организацията от служителите й, а не само опита, който HR-те и мениджърите имат в практиките за управлението и развитието на човешките ресурси, определя нивата на усилия, мотивация и ангажираност, и свързаните с тях степени на удовлетворение от работата.
Все повече и повече организации признават, че търсят печелившите (“win-win”) решения, които да отговарят на техните нужди, така и на тези на служителите. HR-те в подобни организации разглеждат въпроса за мотивацията и ангажираността със свежо, обновено чувство за целенасоченост и посветеност.
И нещо повече, HR–те в организациите с най-висока производителност на труда и техните консултанти по организационно развитие създават и реализират специализирани програми. По този начин насочват значителни ресурси за изграждане на ефективно организационно поведение и качествени човешки взаимоотношения в организацията.
При това все по-често съвместно с преките ръководители на отделите и звената в организацията, за да отчитат функционалните особености на всеки екип. И с участието на представители на екипа от всички нива на организационната йерархия.
Програмите за ангажиране на таланти вече достигат своята зряла възраст. В 21-ви век концепцията за ангажираността като ключов организационно-психологически фактор за ефективността и удовлетвореността в труда потвърждава важността на гъвкавостта, промяната и непрестанното усъвършенстване на всяко работно място. А това е основен приоритет на всеки HR, нали?
Как да определим ангажираността на служителите и ползите от нея?
Ангажираността на служителите е многостранна, многомерна конструкция, която се дефинира по много различни начини. Въпреки това може да се твърди, че като цяло екипът е наистина ангажиран, когато се чувства и възприема като оценен и въвлечен, причастен в организационния живот във всички негови аспекти и процеси. В такива случаи е вероятно служителите да имат положително отношение към организацията и нейните практики.
В трудовите договори се определят отговорностите, задълженията и правата в най-обобщена форма.
Още през 1960 г., но с много малко забележимо възприемане от мениджърите, Арджайрис (Argyris, 1960) изтъкна идеята, че „психологическият договор“, представляващ неписаните взаимни очаквания и споразумения на хората в организацията, всъщност определя динамиката на отношенията между страните.
Оттук, ангажираността на талантите е отговорност както на висшите, така и на преките линейни мениджъри. При това, отделите за управление и развитие на човешките ресурси и работещите в тях специалисти имат уникална роля в планирането, реализацията, оценката и процесите на учене от опита във всички инициативи за повишаване на ангажираността на служителите.
Това обикновено включва проектирането и провеждането на специализирани проучвания и диагностично-консултативни интервенции. Също така тестване на констатациите чрез фокус групи и съветването (външно и вътрешно консултиране и коучинг) на висшето ръководство относно тяхното значение. Именно мениджърите и специалистите по човешки ресурси биват натоварени със задачата да помогнат на мениджърите от първото ниво да повишат нивото на HR компетентността си. Може би дори да ги насочват към по-голяма ангажираност в процеса на работа.
