Бариери пред ангажираността на служителите
Винаги и навсякъде има някои общи бариери, които възпрепятстват фокуса, интеграцията, присъствието и енергията, които служителите могат да използват за успеха и развитието на своята организация. Някои от тях са:
-
лишени от въображение политики и практики на управление и развитие на човешките ресурси
Те пропускат да признаят, че определени позиции са трудни за заемане или имат висока степен на текучество. Екипът в тези области вероятно ще се оттегли, ако не се вземе предвид необходимостта от включването му;
-
реактивното вземане на решения
То не прихваща проблемите, докато не стане твърде късно;
-
липса на последователност, яснота, навременност и плавност в съобщенията от мениджмънта към служителите
То произтича от сковани комуникационни канали или дисфункционални норми в организационната култура;
-
непоследователни стилове на управление поради нагласите и дефицитите на отделните мениджъри
Те водят до усещане за организационна несправедливост – ресурсно-разпределителна, междуличностна и/или процедурно-властова;
-
лош баланс между професионалния и личния живот на служителите, причинен от културата на продължително работно време;
-
ниско ниво на възприемане на организационното застъпничество за по-висока ангажираност на персонала от страна на висшето ръководство
То отслабва или разбива доверието и уважението между хората в организацията и на служителите към мениджмънта и собствените.
Проучванията на реалната ангажираност на служителите, обаче, разкриват също, че всяка организация има отличителни проблеми с ангажираността. Различните групи екипи се влияят от различни комбинации от фактори и организациите трябва внимателно да обмислят кое е най-важно за тях.
Ангажираността трябва да се разглежда в контекст, който отваря богати възможности за интервенции. И тук ролята на HR-те е съществена.
Например, изследванията върху предикторите на ангажираността в различните сектори са оскъдни. Също така не е известно дали интервенциите, като обучение на мениджъри за това как да комуникират ефективно със служителите, действително допринасят за повишаване на ангажираността им.
Какво друго стимулира ангажираността на служителите?
Взаимствал съм следните тези идеи за „двигателите“ на ангажираността на екипа от опитни и мислещи за последиците мениджъри и HR-и:
- Стилът на управление и лидерството са от решаващо значение за високоефективната работа и ангажираността на хората;
- Ангажираността на персонала се изразява в готовност за „полагане на допълнителни усилия”, включително изучаване на нови или по-добри начини на работа;
- Мениджърите трябва да обръщат повече внимание на дизайна на работата, създавайки повече „пространство за лактите” – т.е. автономност на хората да си вършат работата;
- Служителите трябва да могат да изразяват мнението си нагоре към своя мениджър и в организационната система като цяло;
- Ангажираността на екипа не е просто контакт между мениджър и служители, а връзка с развитието на конструктивна организационна култура;
- Предизвикателството за специалистите по човешки ресурси е да улеснят изграждането на по-добри организации, в които темата за ангажираността на служителите е централна, а не кампанийна работна задача.
Приемане на щастието на работното място на сериозно води до ангажираност
- Щастието е сериозен бизнес въпрос – да се чувстваш добре на работа е не само сигнал за добро функциониране, но всъщност ще подобри перспективата на бъдещата находчивост и ангажираност:
- Данните от проучванията на ангажираността подкрепят убеждението, че положителните емоции са особено важни във връзка с ключовите показатели за ефективност и устойчивост;
- Организациите вероятно ще получат по-голямо въздействие върху ангажираността чрез насърчаване на положителни емоции на индивидуално, групово и организационно ниво, вместо просто да се справят с проблемите в работата;
- Систематично идентифициране на добри практики, може би чрез постоянен одит на ангажираността, ще подпомогне организациите да се учат отвътре и от собствения си опит;
- Ръководителите на екипи, линейните мениджъри и самите служители биха могли да насърчат положителни лични и организационни практики за повишаване на ангажираността на екипа;
- Основният приоритет за мениджърите, които искат да увеличат ангажираността на служителите си, е комуникацията на всички нива – както за резултатите в работата, така и за качеството на отношенията между хората, които я вършат;
- Екипът винаги ще бъде ангажиран до степента, в която работодателя отговаря на нуждите на служителите по отношение на ползите, пригодността за заетост и удовлетворението от условията на труд;
- Мениджърите трябва да предложат пакет от инициативи, който отразява цялостния прочит на ангажираността и мотивацията на талантите;
- Участието на служителите може да отразява дълбоко вкоренени нагласи, които правят ангажираността по-трудна за мениджърите да влияят;
- Мениджърите трябва да идентифицират служители със склонност и мотивация да бъдат по-ангажирани и да гарантират, че наемат правилния екип на първо място. Да бъдат по-чувствителни и към проблемите на многообразието на работното място;
- Един размер не пасва на всички: организациите трябва да персонализират своите политики и практики за стимулиране на ангажираността на служителите, за да отговарят на нуждите на различните групи в тяхната работна сила;
- Организациите трябва да признаят, че по-възрастният персонал вероятно ще бъде по-ангажиран и трябва да ценят техния принос;
- Организациите трябва да проектират специфични ангажиращи подходи към заетостта, които са по-привлекателни за по-младите хора;
- Трябва да се направи повече за това трудовия опит на хората с увреждания да е по-успешен и оценяван;
- Изкореняването на тормоза и дискриминацията на работното място трябва да се превърне в приоритет за вниманието на ръководството и HR-отделите;
- Гъвкавото работно време и хибридните режими на работа също могат да увеличат ангажираността на служителите чрез улесняване и уважение на личния избор.
И това е само началото, ако наистина се ангажираме с ангажираността на хората, с които живеем и работим!
ЗА АВТОРА
Д-р Пламен Димитров, RODC (международно регистриран консултант по организационно развитие) е психолог, екзистенциален терапевт и организационен консултант с 40-годишен опит в областта на диагностиката и развитието на екипи, лидери и организации. Той осъществява в България и региона интегрираните програми за психологическа подкрепа и грижи за психичното здраве на служителите (EAP, Employee Assistance Programs) на глобалния лидер в тази област – ComPsych.com.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... За първи път японски компании ще участват в кариерното изложение Дни на кариерата Над 7 милиона от жените в Европа допринасят за 40% от общата заетост в технологичните сектори Как ще изглежда новият модел на гъвкавата работа?
