Тъй като организациите препроектират работата си за бъдещето, трябва да започнем да развиваме мисленето си. Замисляли ли сте се някога как би изглеждал новият модел на гъвкавата работа в близкото бъдеще? Как той ще ни помогне да създадем по-устойчиви модели на работа?
В момента именно работодателите, които вече са възприели гъвкави и хибридни начини на работа, имат възможност да издигнат организациите си на нови висоти
Защото те са тези, които могат да променят дизайна на работата, така че не само да повиши ефективността и ангажираността на служителите, но и да подготви организацията за бъдещ успех.
Във връзка с въпроса за разширяването на определението за гъвкава работа Алисън Ернандес, директор в HSM Advisory, споделя:
„Важно е да не се вкопчваме в конструкции, които вече не ни служат. Ако се замислим за самата същност на конструкцията на работата, тя води началото си от 1914 г. с Хенри Форд и 40-часовата работна седмица. Сега сме в 2023 г., така че,вместо да се борим със статуквото, трябва да прегърнем новият модел на работа.„
Около хибридните модели на работа се наблюдава известен редукционизъм, тъй като за тях често се говори само в контекста на мястото, където работим, твърди още Ернандес. Според него най-честият въпрос, който се задава в момента, е „След колко дни трябва да очакваме хората да се върнат в офиса?“.
“Абсолютно необходимо е да създаваме моменти на връзка, радост, смях и енергия, но става въпрос за това да бъдем по-целенасочени по отношение на това защо искаме хората да се върнат в офиса. Да ги помолим да дойдат, да седнат на бюрото си и да общуват чрез видеоразговор не е оптималното използване на времето на хората.“
Крайната цел е да се постигне устойчивост на успеха, а не просто голямо количество свършена работа.
Трябва да разглеждаме времето като измерение на гъвкавостта, а не само като място. И ние започваме да виждаме това. Често се наблюдава служители да се разхождат из града около 10 или 11 часа сутринта или в ранния следобед. Виждаме хора, които вече разчупват калъпа на корпоративния подчинен, който влиза в сградата преди 9 часа сутринта и си тръгва около 18 часа.
Алисън Ернандес коментира още:
„Когато мислим за отговорностите, свързани с грижите и благосъстоянието, и предлагаме известна автономия по отношение на работното време, хората реагират много добре на това. Ако казвате на служителите си къде и кога очаквате да работят, отнемате им възможността за самостоятелност.“
Мисленето за гъвкавостта от гледна точка на времето помага и на работещите в отрасли, които не могат да предложат условия за работа от дома. Ако те могат да избират начина си на работа и да го съобразяват с личния си график, можем да постигнем повече справедливост в разговорите за гъвкавата работа.
Кариерният ни път става все по-дълъг
Една от основните макротенденции, която безспорно оказва влияние върху обновената стратегия за проектиране на работата в компанията, е застаряването на работната сила. Това означава, че, ако родителите на нашите родители може да са имали около 30-годишна кариера, след което са се пенсионирали, в момента необходимото време е около 40 години.
За да се създаде това, което Ернандес нарича „включваща възрастта работна сила“, и за да се направи работата по-устойчива в дългосрочен план, работодателите трябва да спрат да правят предположения за нуждите на хората.
Трябва да се даде възможност на хората да работят по-дълго, но и по различен начин.
Отново става въпрос за задаване на правилните въпроси. Мениджърите трябва да разберат от какво се нуждаят хората в късните етапи на кариерата си и след това внимателно да го превърнат в план за развитие.
Защото, освен да създаваме съвместно нашите организации на бъдещето, е важно да създаваме съвместно и индивидуалните кариери. Много от причините за напускането на служители, са свързани с това, че никой не е отделил време, за да поговори с тях.
Как HR мениджърът може да помогне за утвърждаването на по-ефективни и устойчиви условия на труд за служителите на различна възраст?
Ернандес и екипът на HSM Advisory са работили с компании от цял свят, като са използвали своята методология за редизайн на работата на четири етапа. Първият етап е да се разбере какви са нуждите на служителите.
„Можете да включите съществуващи набори от данни, с които може да разполагате, но има и много различни инструменти за слушане, които можете да използвате, за да се свържете с вашата работна сила и да разкриете техния опит, очаквания, нужди и желания.“
Вторият етап е да преосмислите бъдещето на компанията си заедно с екипа си.
HR мениджърът може да бъде катализатор на този процес на проектиране, но основно трябва да изтъква различни гледни точки в организацията на всички нива. Това важи за всички видове вземане на решения – от определяне на очакванията ви за асинхронна работа до преосмисляне на начина за измерване на производителността.
Третата фаза е вашият експериментален етап. Трябва да бъдете малко по-смели и да поемете някои рискове с вашите пилотни програми. Можете да направите това в отделни части на организацията и след това да подсилите резултатите.
Четвъртата и последна фаза е свързана с оценка на наученото, на това, което сте преосмислили, и след това с действия по него. Златната нишка на всичко това е да снабдите лидерите си с уменията на бъдещето, от които се нуждаят, независимо дали става въпрос за ефективност и производителност, хибридно създаване на възможности или тези умения, ориентирани към човека.
Защото те наистина могат да създадат или разрушат предложението за стойност на служителите.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... Защо ангажираността на служителите трябва да бъде основен HR приоритет? (Първа част) Как HR мениджърът може да допринесе за осигуряване на достъпна среда? Как изменението на климата се отразява на работния свят?
