Чувствата на хората към дадена промяна или иновация могат да причинят т.нар. трети тип съпротиви – емоционалните съпротиви.
Когато готовите миксове за правене на торти биват въведени на пазара в САЩ през 1929 г., те се провалят. Минават десетилетия, преди идеята да се утвърди. Защо?
Жените-домакини по онова време смятали правенето на домашни сладкиши за подарък и за израз на любов. Правенето им твърде лесно им изглежда евтино и омаловажаващо самия ритуал на поднасянето им. Чак през 50-те години психолозите на „Дженерал милс“ променят маркетинг формулата, така че домакините да добавят яйца и други съставки към готовата смес. Именно това влагане на допълнителни усилия в процеса на приготвянето на сладкиша, позволява на домакините да приемат използването на готови смеси за кекс и торти. И продажбите чупят всички рекорди.
Този пример илюстрира как емоционалните съпротиви – дори да са съвсем ирационални, могат да попречат на възприемането на нови продукти, иновации или промени в практиката.
Емоционалните съпротиви се отнасят до всички нежелани емоционални реакции и чувства, които една нова идея предизвиква у хората, създавайки съпротива срещу приемането й.
HR-и, участвали в много проекти за организационна промяна, твърдят, че тези съпротиви не бива да се подценяват. Дори и най-обещаващата идея може неволно да предизвика негативни емоции в екипа, които се превръщат в значителни пречки пред приемането и реализацията й.
За да облекчат емоционалното триене, HR-те знаят, че първо трябва то да бъде разкрито. И именно те имат най-висока чувствителност да го направят за разлика от другите агенти на промяната.
Много хора имат т.нар. „слепота от невнимание“ – неспособност да виждат и възприемат неща, за които не гледат конкретно. HR-те са тези, които първи преодоляват тази тенденция в амбициозните проекти за управление на промяната. За откриване на източниците на емоционалните съпротиви, три HR техники могат съществено да помогнат:
1 . Питайте защо – копайте дълбоко, за да разберете защо хората възразяват срещу нова идея. Процесът на „петте защо“, които Toyota популяризира през 1970 г., в която питате „защо“ пет пъти, докато проучвате даден проблем, може да ви помогне да стигнете до първопричините за емоционалните съпротиви на хората в организацията.
2 . Мислете като етнограф – етнографите изучават как хората се държат на работа или у дома. Опитните HR-и приемат същият подход с организацията и това често ги води до важни прозрения.
3 . Включете хората в иновациите – ако давате глас и роля на хората, на които разчитате да направят промените и нововъведенията, включете ги още в дизайна на вашия проект за промени, за да сведете до минимум емоционалните съпротиви.
Сега си припомнете защо добрите търговци предлагат безплатни мостри от нови продукти в магазините си, така че дори хората да не се ангажират веднага с купуването им, да изследват качеството им. Позволяването на купувачите да отменят решението си – като например имат гарантирано право от отказ от покупка – може да облекчи емоционалната им съпротива с пъти. Точно това става на практика – доказват го изследванията на потребителското поведение.
Най-обиграните в управлението на промените HR-и предупреждават винаги – ако имате работа с емоционални съпротиви на екипа срещу промените, избягвайте театъра на емпатията.
Фалшивите изрази на съчувствие могат да подкопаят сериозно усилията да разберете и посрещнете професионално емоционалните нужди на хората в хода на промените в организационния живот.
Реактивната съпротива означава, че добавянето на повече стимули за подкрепа на проекта за реализация на иновациите може да има и обратен ефект при хората в организацията
Реактивното съпротивление, четвъртата основна форма на съпротива срещу промените, се отнася до начина, по който базисната за хората потребност за автономия може да предизвика съпротива.
Застрашаването на постигнатата автономност на сътрудниците в една организация чрез поставянето им под натиск „отгоре“ може да накара хората да реагират остро, с отпор, на предлаганите нововъведения.
Хората дори могат възприемат „горивото на промяната“ – изтъкването от мениджмънта на доказателства за полезността й – като манипулативен натиск. И те ще реагират срещу всичко, което ги кара да чувстват, че организацията на работата им се отнема от ръцете им. В някои случаи хората просто ще затворят ума си за всички рационални призиви и аргументирани проекти.
Всички религиозни секти и култове упорстват и отхвърлят научните доказателства, когато се чувстват принудени от тях да признаят, че са грешили и грешат в убежденията и вярванията си.
Три ситуации задействат този тип реактивни съпротиви срещу промените и иновациите в организациите:
- заплахата за основни вярвания на човека;
- притискане на хората да се променят;
- и изключване на хората от процеса на проектиране на идеята за промяна, но очакване те да я изпълнят изцяло.
За да избегнат задействането на подобна реактивност, HR-те помагат на служителите да се убедят.
Самоубеждаването намалява реактивността. То е насочване на хората сами да стигнат до решението или заключението, което търсим и до което сме стигнали самите ние. Можем да постигнем това само като задаваме въпроси, за да подтикнем хората към собствен процес на откриване на отговорите им.
В политиката, например, се използва техниката, наречена „дълбоко агитиране“. Вместо просто да кажат на избирателите какво да мислят или за кого да гласуват, политиците на обществеността задават поредица от въпроси, за да насочат хората към определен ход на мисли. Този подход работи, ако преди това е създадена емпатична атмосфера между всички засегнати от предстоящите промени.
Много консултанти по управление на промените използват въпроси, за да изградят „Да-стълбица“
Започнете, като зададете въпрос, за който знаете, че по него съществува съгласие. Това е първото, за да установите обща основа. След това можете да зададете по-предизвикателен въпрос и да имате по-добър шанс за получаване на последващо „да“.
И накрая, все пак експертите по управление на промените и иновациите, препоръчват:
-
Не бъркайте самоубеждаването на хората със съпротиви срещу промяната с покани за обратна връзка или нови предложения
Самоубеждаването изисква да умеете да организирате един специфичен процес на насочване на хората към собствени прозрения.
-
Ангажирайте хората да поемат и комуникират публично ангажиментите си с промяната
Това установява възможности за отчетност и вътрешен ангажимент във всеки човек.
-
Направете участието на хората в подкрепа на промените и иновациите наистина значимо и смислено
Всички HR-и знаят от собствен опит, че когато хората участват пълноценно за тях самите в дадена в организационна инициатива, те се чувстват ангажирани и значително по-малко склонни към една или друга форма на съпротива срещу промяната.
ЗА АВТОРА
Д-р Пламен Димитров, RODC (международно регистриран консултант по организационно развитие) е психолог, екзистенциален терапевт и организационен консултант с 40-годишен опит в областта на диагностиката и развитието на екипи, лидери и организации. Той осъществява в България и региона интегрираните програми за психологическа подкрепа и грижи за психичното здраве на служителите (EAP, Employee Assistance Programs) на глобалния лидер в тази област – ComPsych.com.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... На специална среща в Министерството на труда и социалната политика бяха обсъдени промените при работата от разстояние „Бърнаут“ е симптом, а не проблем Пловдив и Перник са шампионите по трудова миграция
