Изследванията на организационните психолози демонстрират – както стана дума в първата част на този текст, – че все по-често компаниите, които продължават и в трудни условия да се развиват и процъфтяват – по целия свят, а и у нас, – са тези, които са изградили и прилагат в работата си с хората в организацията устойчива и иновативна HR култура на непрекъснати подобрения.
Стратегиите, които HR-те следват за създаване и укрепване на култура на непрекъснати подобрения зависят от множество фактори
Но всички имат в основата си прословутите принципи на „Кайзен“ (Kaizen). Като система за непрекъснати подобрения в работата с хора в организационен контекст, те са четири:
- Kaizen Teian е процесът на подобрение отдолу-нагоре, който се стреми да премахне ненужното. Например, престоите и изчакванията в работния процес, излишната бюрокрация или неефикасните операции на всяко работно място или неизползваните таланти в организацията.
- Kaizen Events се фокусира върху обсъждането и внедряването на конкретни подобрения за кратък период от време (например, ежедневно или поне ежеседмично).
- Kaikaku е процесът на радикално решително ангажиране със системни подобрения в цялата компания.
- Kakushin включва поддържането на един непрекъснат иновационен процес в работата на всички работни места.
Тези принципи се допълват и надграждат естествено в работата на HR-а от стъпките в методологията „П.И.А.Р.“:
- П. като „планирай“ – дефиниране на конкретните промени, които трябва да бъдат направени, и създаване на детайлен план за това;
- И. като „измени“ – осъществяване на малки, но забележими промени водещи до подобрения;
- А. като „анализирай“ – Анализиране и измерване на резултатите от промените и оценка дали е била ефективна/полезна;
- Р. като „разгърни“ – Ако промените са били успешни и са постигнали планираните подобрения, прилагайте ги във все по-широк мащаб и продължете да наблюдавате и измервате въздействието им. Ако промените не доведат до желаните подобрения, върнете се към първа стъпка.
Разглеждайки всички в организацията като свои клиенти, съвременният HR се фокусира върху това, което всеки клиент в организацията цени най-много във функциите и практиките, предлагани от HR професионалистите. Също така се стреми да елиминира всякакви излишни елементи, като следи стойността и процесите за доставяне на HR услугите на клиентите в организацията, които включват само мениджмънта, а всички служители и работници.
Това, по същество, е непрекъснат процес на:
- оптимизиране на всички HR практики;
- елиминиране на неефикасните елементи в тях;
- поддържане на потока от подобрения във водещите до реални резултати чрез привличане на участието на всички в интегриране и укрепване на придобивките и нововъведенията.
Усъвършенстването на HR практиките е процес на превръщане на подобренията в част от управленския стил и организационната култура на компанията с ангажиране на всички членове на екипа в процеса
Напредвайки в това, опитните HR откриват и използват създадената още през 80-те години на миналия век система „Six Sigma“, която има няколко основни етапа:
- Определете проблемите като опишете тях и целите в работата си, изготвите харта на проекта си за подобряването й в съответствие с изискванията на вътрешнофирмените си клиенти и начертаете подробна карта на процеса на усъвършенстване.
- Оценете съществуващите практики и процеси като събирате и обработвате надеждни и валидни данни за ефективността и ефикасността на дейността си и свързаните с тях проблеми.
- Проверете надеждността на данните за ефективността и ефикасността си. Актуализирайте проекта си за по-нататъшни подобрения.
- Проучете причините за всички проблеми и продължете да анализирате свързаните с тях данни.
- Подобрявайте процеса чрез прилагане на решения и непрекъснато оценявайте въздействието на подобренията върху проблемите.
- Усъвършенствайте подобрения процес чрез текущи анализи и оценки като планирате по-нататъшните подобрения на практиките си и прилагате констатациите си в други звена на организацията, по възможност в оптимизацията на всяко работно място.
- Включване на цялата работна сила в непрекъснатото подобряване чрез системна стандартизация на процесите, обсъждането на доказателствата за полезността на подобренията и елиминиране на смущенията, отклоненията и грешките.
Без това, просто няма как да се приближите практически до изграждането на организационна култура на непрекъснатите промени.
По какво ще определите дали в една организация HR-те и работодателя, за който работят, прилагат системни усилия за изграждането на култура на непрекъснато усъвършенстване?
Обърнете внимание на това, което наблюдаваме консултантите по организационно развитие. А то е следното:
- Открита комуникация. В култура на непрекъснати подобрения всеки трябва да участва в извършването на промени на работното си място, в процесите и в дизайна на продуктите, услугите и организационните отношения. Цялата работна сила на организацията разбира и цени важността на непрекъснатото усъвършенстване и стратегията, която HR-те и мениджърите са съгласували със служителите си. Например, Кайзен или Six Sigma.
- Подобрения „отдолу-нагоре“ и „отгоре-надолу“. В организацията има разбиране, че докато мениджърите и HR-те могат да играят активна роля в непрекъснатото усъвършенстване и ръководенето чрез личен пример, много от най-ценните идеи за промяна и развитие ще дойдат от останалата работна сила. Особено от тези служители и работници, които работят на „фронтовата линия“ на определен работен процес. Например, работниците, които проверяват машинно изработените детайли за дефекти.
- Усъвършенстването в текуща и дългосрочна стратегия. В организационна култура на непрекъснато усъвършенстване, малките промени и измеримите цели, както и по-големите, стратегическите трансформации в работата, се прилагат непрекъснато.
Цялостното подобряване на бизнеса не е HR проект, а общоорганизационна стратегия, която може да бъде завършена само ако всички продължават с малките, но непрекъснати подобрения. Това е процес, който продължава, докато бизнесът съществува. И това се осъзнава ясно от всички в организацията, ако мениджмънта и HR-те си гледат работата като вътрешни агенти на промените и организационното развитие.
