Въпросът, който ще поставя, не е от вчера, затова и хората занимаващи се с мениджмънт и управление на персонала отдавна разсъждават върху него.
Нека си представим, че компанията Х, която предоставя финансови услуги, трябва да назначи регионален мениджър, който да управлява няколко различни екипа. От този човек ще се очаква и изисква да увеличи продажбите, да е активен, да комуникира така, че да влияе върху подчинените си. Също така да наема и развива служители и, разбира се, всичко присъщо за тази позиция.
Какви са моите наблюдения върху практиките за подбор на подобен специалист, към които най-често се прибягва в отделите по човешки ресурси в някои от големите компании?
Когато в компанията се появи нужда от назначаването на регионален мениджър, HR мениджърите най-напред се оглеждат за настоящ служител, който би бил подходящ за повишаване в длъжността. За всеки случай обаче активират и обява в онлайн пространството. Не рядко подават и заявка за позицията и на външна фирма за подбор (в този случай е много интересно те защо са назначени) и започват да чакат.
По какъв начин настоящ служител се идентифицира като подходящ за повишаване в позицията „Регионален мениджър“?
За много компании това е много лесно. Пуска се информация за задълженията, които трябва да бъдат изпълнявани на въпросната позиция и този, който вдигне ръка и заяви, че има огромно желание да бъде повишен, той е поканен на събеседване. Най-често и той е назначен на позицията, стига да се съгласи, че ще извършва повече дейности за почти същото възнаграждение.
По какъв начин външен кандидат се идентифицира като подходящ за назначаване на позицията „Регионален мениджър“?
Няколко са изискванията, на които кандидатът по-скоро не трябва да отговаря, за да бъде идентифициран като подходящ:
- Не е препоръчително да бъде специалист с твърде висока квалификация, защото ще иска много пари;
- Ако кандидатът има опит в управлението, но в друга сфера, то той не е подходящ;
- Ако кандидатът няма опит, току-що е завършил висшето си образование, то той също не е подходящ – „няма сега да го учим я!“.
Подходящият кандидат за длъжността трябва да има опит в същата сфера като тази на компанията, например в конкурентната фирма Y. „Ще вземем него, той ще ни извиси, ще натрупаме богатства, ще имаме най-силния клон на планетата. Шефовете ще са доволни, даже може и да ни наградят нещо.“
За външни и вътрешни кандидати HR отделът е подготвил най-модерния DISC тест, който ще свърши цялата работа, като определи най-подходящия кандидат. Тази практика обаче е доста несериозна. Дори се чудя как е възможно това да е в основата на подбора. Казвам го, защото имам не малко примери с хора, преминали теста с огромен успех, и провалили се още в самото начало.
Кои са плюсовете и минусите при повишаване на служител на компанията?
Предимствата са:
- Познава продуктите.
- Познава организационните потайности и особености.
- Знае към кого да се обърне за информация.
- Познава колегите, структурата на компанията.
- Обучението му няма да започне от началото. Това много се харесва на тези, които обучават.
Недостатъците са:
- Човекът най-често е учил за нещо друго, например за учител по история, а ръководството иска да го развива като топ мениджър.
- Обременен е с горе изброените плюсове.
- Подготовката му няма да е широкоспектърна, а по-скоро ограничена в самата организация. Това според вътрешните обучители е много правилно, но в реалността не е. Колкото по-широк е мирогледът на човек, толкова повече възможности вижда, а такъв човек е добър лидер.
- До вчера е бил на едно ниво с колегите си, сега ще им бъде шеф. Оттук следва, че за да го приемат останалите като такъв, ще се случат някои сътресения, ще има конфликти от една страна, подмазвачество от друга, напуснали служители от трета.
Кои са плюсовете и минусите при назначаването на нов специалист?
Предимствата са:
- Идва със свежи идеи, с нови виждания.
- Няма психическата натовареност от фирмата.
- Може да моделира служителите си, без да е емоционално обвързан с тях.
- Ще бъде по-мотивиран да се учи и да навлиза бързо в процесите.
- Ще иска да се докаже.
Недостатъците са:
- Ще му трябва повече време за да се запознае с продуктите, с хората, с организационната култура.
- Ако идва от същата сфера, което според мен е грешен избор, ще носи със себе си практиките оттам и непрекъснато ще ги сравнява със сегашната си позиция. Оттук следват и най-големите проблеми. Настоящите служители не обичат промени, а и нововъведенията може да са работили другаде, но тук да не сработват. Започват конфликти, саботаж и нежелание за сътрудничество. В повечето такива случаи резултатите падат и често се стига до раздяла с новия мениджър.
Ще споделя моето професионално мнение, което е подкрепено от достатъчно личен опит и наблюдения. Най-доброто дългосрочно решение за една такава позиция е да се вземе външен човек с нужното образование и сходен опит, НО не в същата сфера на дейност. За да се избегне това прехвърляне на работещи според него практики и неработещи, според хората. Да се избегне бремето на познатото, на тежестта от натрупаните разочарования.
Важно е да отбележа, че тук говоря за по-широко спектърни екипи, които не са тясно профилирани. При тясно профилираните, например специфични производства, ситуацията може да е по-различна, но нея ще я разгледаме в друг материал.
ЗА АВТОРА
Георги Млеканов е магистър по организационна психология, по настоящем е HR manager в мебелни фабрики Колорадо и business coach. С над 10 годишен опит в обучението и развитието на персонал, планиране, разработване, изпълняване и оценяване на програми за развитие и обучение. Опит в изграждането, управлението и задържането на търговски екипи.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... Обявите за работа през м. май – все още няма индикации за влошаване на климата За нарастващата роля на HR-те в организационното развитие (Втора част) Как HR отделът може да допринесе за устойчивостта на компанията?
