Във всеки екип се идентифицират не повече от 5% служители с висок потенциал. Тези хора се смятат за най-способни и мотивирани и им се предрича голямо бъдеще, власт и отговорност. За да подготвят тези служители за ръководни длъжности, много компании са въвели официални програми за планиране на приемствеността.
По последни данни повече от 40% от участниците в такива програми се оказват неволно включени в тях.
Събрахме информация за 120 служители с висок потенциал от три компании. Смята се, че всички те имат висок потенциал. Заключението се основава на цялостно проучване, което включва обратна връзка от ръководители, колеги и подчинени, както и от бивши колеги и служители, които са на много по-ниски нива в кариерата. Всяко лице получи средно по 13 оценки.
По-рано беше отбелязано, че резултатите от методологията, използвана от въпросните дружества, имат пряка връзка с нивото на мотивация, производителност и с процента на текучество. Колкото по-висок е резултатът, толкова по-ефективно е работило лицето.
Но когато разгледахме участниците в програми за таланти, установихме, че 12% от тях са в долната четвърт на класацията за ефективност, а 42% се представят по-зле от средното. На теория те трябва да са най-добрите от най-добрите.
Как бяха избрани те?
Установихме, че и в трите организации подборът се основава на четири основни критерия:
- Техническа и професионална компетентност.
Хората често смятат, че най-способните хора (инженери, химици, програмисти, счетоводители) се повишават по-бързо. Разбира се, знанията и опитът ви отличават от останалите, а техническата компетентност е много важна за мениджърите. Въпреки това трябва да се разбере, че само знанията не са достатъчни за ефективно управление. Всеки отличен ръководител трябва да развие своите лидерски умения.
- Стремеж към поемане на инициатива и постигане на резултати.
Главните изпълнителни директори бяха готови да си затворят очите за липсата на лидерски качества у тези, които бяха силно мотивирани и постоянно постигаха добри резултати. Това обаче не е изненадващо. Интервюирахме над 50 изпълнителни директори и ги помолихме да кажат какви качества трябва да притежават техните успешни подчинени. Отговорът беше почти единодушен – „ориентирани към резултати“. Резултатите са важни, но понякога човек, който работи ефективно, се превръща в безполезен шеф.
- Придържане към поетите ангажименти.
Ако думите на човека никога не се различават от делата му, това вдъхва доверие и готовност за прощаване на други недостатъци. В това няма нищо лошо в нормални ситуации. Но само докато такъв човек не се превърне в лидер и не попадне под тежестта на прекомерната си ангажираност.
Установили сме, че хората, които нямат лидерски умения, нямат доверие в подчинените си и се страхуват да им делегират някои от отговорностите си. В резултат на това не могат да контролират работния процес.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... Как да обучаваме служителите да съобщават лоши новини на кандидатите за работа? Методи за оценка на лоялността на служителите? Виолета Мачева: “Изграждането на личен бранд е вид изграждане на механизъм...”
- Съответствие с културата на организацията.
В допълнение към горепосочените качества, участниците в програми за управление на таланти, чиито резултати не са били особено впечатляващи, са имали склонност да се гордеят с качества, които са били високо ценени в техните организации. Например в една от компаниите дружелюбността е била високо ценена и служителите, които са били добри към другите. Те автоматично са били включени в програмата, въпреки липсата на лидерски умения. Две други организации оцениха тези, които с готовност участваха в нови проекти. Хората с „правилна“ нагласа бяха възнаградени, като се включиха в програмата въпреки показателите за ефективност. С други думи, човек, който обръща внимание на корпоративните ценности, бързо попада в полезрението на ръководството.
Също така забелязахме, че на повечето участници, които по погрешка са се включили в програмата, им липсват две важни умения – стратегическо мислене и мотивиране на другите. Именно тези умения трябваше да бъдат основният критерий за подбор, а не индивидуалното представяне или културното съответствие, които определят качеството на ръководството.
Организация, която не е създала правилно своя канал за таланти, поема голям риск. На първо място, тя очаква непрекъснат приток на лидери. Но когато добрите лидери действително са необходими, те се оказват далеч по-многобройни. Освен това се пропуска възможността да се подкрепят онези, които биха могли да бъдат добри лидери. По някаква причина обаче не се вписват в общоприетата представа за лидери.
Самите участници, които не са в състояние да се справят с лидерството, също са силно засегнати. Те смятат, че кариерата им върви нагоре, а всъщност изобщо не отговаря на вътрешния им стремеж, докато са способни да се представят добре и извън лидерската си позиция. Някои компании включват служители с висок потенциал, които искат да запазят (просто защото не могат да измислят друг начин). По този начин ги принуждават да заемат позиции, на които не могат да се справят.
Разочарованите топ изпълнители губят мотивация, когато привличат подчинени, които не обичат да работят под ръководството на некомпетентен мениджър.
Но не всички новини са лоши. Специалистите, които са били включени в програмата по погрешка, но желаят да бъдат лидери, могат да се съсредоточат върху обучението и придобиването на липсващите умения.
Твърдо вярваме, че всички недостатъци могат да бъдат поправени, но само ако човек ги осъзнава. А участието в програмата ги прикрива. Ако и вие сте участници, погледнете трезво на себе си. Разберете какво трябва да научите и подхождайте по-внимателно към процедурата за подбор.
