Съществува строга зависимост, според която колкото по-голяма е една компания, толкова повече конфликти се зараждат в нея. А един от класическите конфликти често се случва „от двете страни на барикадата“ – между централния офис и регионалните структури, най-вече когато става въпрос за голяма организация. Какво обаче може да направи мениджърът и какво – служителите, за да се разреши конфликтът навреме? Този отговор ни споделя днес Илиян Бойчев – основател и изпълнителен директор на IBTrainings, който има опит в работата си тъкмо и от двете страни – в централен офис и регионална структура.
Още когато започва работа в голяма международна застрахователна компания през 2009 година, Илиян Бойчев забелязва недоволство сред колегите си в регионалните структури
Тогава обаче още не може да осъзнае ясно, че сред въпросните екипи има негласна, а понякога и гласна война с централен офис заради много различните перспективи.
„Регионалните структури обикновено се грижат за продажбите. – разказва експерта. – „И когато аз работех там, имахме задачата да търсим клиенти и да им продаваме нашите застрахователни и животозастрахователни услуги. Работата е доста трудна и в нея трябва да разчиташ почти изцяло на себе си, макар че имаш осигурени необходимите допълнителни ресурси. Именно в такъв момент всъщност започва да се развива грешната теория, че ние носим компанията на гърба си. И това твърдение се оказва основа за обособяването на едната страна на „барикадата“, а причина за него е липсата на информация какво точно правят колегите от централният офис.“
От въпросните ситуации обаче Илиян Бойчев забелязва, че сред регионалните структури започва да се развива вид автономия, нещо като „компания в компанията“, чийто „общ враг“ е централният офис. А тази неприязън се развива още повече особено в моментите, когато се промени нещо в политиката на бонусиране, таргетите се увеличават, а бонусите и комисионните спадат.
След две години работа в регионална структура Илиян Бойчев получава възможността да премине „от другата страна на барикадата“ – в централния офис
И точно тогава започва да забелязва осъзнато ситуацията с възникналите конфликти и реалните перспективи за работа от двете страни:
„Хората в централния офис наистина много работеха и по същия начин развиваха неприязън към регионалните структури, защото това, което най-често чуваха като коментар, е, че колегите им „носят компанията на гърба си“. И бяха прави да се дразнят, защото усилието им да осигурят необходимите ресурси за максимално доброто изпълнение на работата сякаш не се забелязваше.“
Така експертът забелязва и още нещо – в подобна ситуация преобладават нездравословните конфликти, които доста пречат на нормалното протичане на работните процеси, а не здравословните, носещи ползи за тях. А причините за това са по-скоро недостатъчна или никаква информация за дейността, извършвана от другите, развит егоцентризъм, излишно самочувствие и нежелание да се вникне в процесите и проблемите, засягащи работата на колегите.
И тук е изключително важно да се разгледа един основен въпрос:
Какво може да се направи от страна на мениджъра и какво от страна на служителите, за да се разреши конфликтът навреме?
Според Илиян Бойчев е много важно тези конфликти да се хванат в зародиш, защото голяма част от конфликтите могат да се планират. А проблемът може да бъде предотвратен частично или напълно още в процеса на онбординг на даден служител, веднага след като той е постъпил на работа. Защото тъкмо тогава се изгражда моделът на поведение и гледната му точка.
„На мен лично много ми помогна, когато в следващата си работа още през първата седмица работих съвместно с колегите от другите отдели. Тогава се запознах с трудностите при работа, с количеството и сроковете за изпълнение, а това много ми помогна да не развия нездравословното мислене, че едва ли не на моите рамене се крепи всичко, а другите нищо не правят. Във всеки отдел прекарвах между два и три часа, включително в правния отдел, в колцентъра, в маркетинговия отдел.“
На база този си опит експертът Илиян Бойчев съветва мениджърите като вид превантивни мерки да възприемат въпросната практиката и в своите компании, защото по този начин биха могли да намалят нездравословните конфликти.
А по какъв начин мениджърът може да покаже на един новоназначен служител какво правят останалите му колеги от другите отдели?
Според специалиста единият от начините е чрез нотиране. Още от самото начало мениджърът може да изпрати новоназначения служител да наблюдава какво правят колегите от другите отдели или да работи наравно с тях (в зависимост от естеството на работата). Тук е важно обаче и те да бъдат отворени да му покажат.
Друг начин е инициирането на съвместни проекти между хора от различни отдели. Тези проекти дори могат да са неформални като организиране на тийбилдинг, доброволчество или подкрепа на някаква кауза. Най-важното е всички да участват съвместно, тъй като в неформалното общуване хората се опознават в лично и професионално отношение.
Трети начин е мениджърът, е да излъчи своеобразни комитети, които имат за задача да вземат някакви решения, свързани с процесите на работа, с подобряване на средата, с подобряване като цяло на съотношението между усилие и постигнат резултат. Такива комитети могат не само да набелязват проблеми, но и да излъчват решения, както и да ги прилагат в ежедневието.
Какви ползи и негативи може да донесе предприемането на евентуално преместване на „барикадата“ не между колеги и отдели, а между компанията и конкуренцията?
Експертът Илиян Бойчев споделя, че е много важно как се разглежда конкуренцията.
„Тя не бива да се приема като нещо негативно, като „враг“, който заплашва да ни ограби, ощети и т.н., а вместо това като мотиватор да се развиваме, да сме активни и да храним хъса за работа. Затова целта на поставянето на барикадата би била не да направим нещо лошо на конкуренцията, а да повишим качеството на нашата работа. А зад повишеното качество стоят много компоненти.“
Според експерта е много важно да има конкуренция, защото тя ни държи будни. Ако няма, тогава рискуваме да изпаднем в състояние на апатия и летаргия, а това няма да доведе до прогрес. По такъв начин възприемането на конкуренцията би било много здравословно.
Все пак няма нищо лошо да развиваме и добри взаимоотношения с конкуренцията. Има много бизнеси, включително и в сферата на обученията, където хората се конкурират, но и в същото време работят заедно по определени проекти. Един конфликт обаче би объркал нещата, затова е добре да внимаваме.
ЗА АВТОРА
