Най-успешните и ефективни компании инвестират много усилия и ресурси за създаване на работна среда, в която ценностите играят ключова роля. И са изключително внимателни да назначават нови хора в екипа, ако профила им не съответства на културата и ценностите на екипа. Дори да бъдат със супер CV, препоръки, да изглеждат продуктивни и опитни. В крайна сметка създаваме екипи. А за да работи добре един екип, не е достатъчно само да имаме силни индивидуалности. Те трябва да могат да работят добре заедно и да са удовлетворени от резултатите и процеса.
Да се събуждат сутрин и да отиват с усмивка на работа.
Естествено не е никак лесно. Всички знаем каква е борбата за привличане и задържане на топ служителите на пазара.
Най-добрите организации разбират това. Те инвестират в хората си, в тяхното развитие и това да осигурят привлекателна култура и работна среда.
Наскоро си говорих със Стив Кадиган, който е първият Chief HR Officer в LinkedIn. Той е започнал в компанията когато са били 300 човека. За 3 години са нараснали до близо 3000 човека. Как са успели да се борят с гиганти като Google, Amazon и Microsoft (с които е нямало как да се съревновават на ниво заплати)? Като са предлагали невероятно работно място. Чрез личен подход към всеки служител. С осигуряване на работна култура и преживяване и възможности на развитие, които никой по това време не е предлагал.
Както изглежда, формирането на култура на работното място представлява сложен процес. Как е свързана културата с планирането и постигането на цели?
Планирането играе ключова роля за да бъде една организация продуктивна. В работата ми с много чуждестранни и български компании забелязвам “пробойни”, когато става въпрос за стратегическо планиране и най-вече как дългосрочните цели се комуникират надолу по веригата.
На доста места липсва това умение на мениджърите и на служителите да „разбиват“ тези големи цели, така че да бъдат максимално продуктивни на тримесечна, месечна и седмична база. Губи се много стойност и продуктивност от това, че просто няма създадени навици или липсва необходимия инструментариум, било то на ниво компания или на ниво отдели.
Част от културата на една компания засяга и въпроси като това как си поставяме цели и колко често измерваме докъде сме с изпълнението им. Дали ползваме OKRs (Objectives and Key Results) или друга методология? Какви софтуери ни помагат да следим изпълнението на целите и проектите?
Истината е че няма универсален подход. Винаги е хубаво да видим успешни практики и модели, но те трябва да се тестват и адаптират към спецификата на компанията, както и енергията на екипа.
Между другото, по време на обучения, едно от нещата, които служителите споделят с мен като основно предизвикателство да са продуктивни на работа е: че не са наясно какви са им приоритетите. Често получават много и различни задачи и проекти и е трудно да определят кои са най-належащите.
За мен ключът е повече внимание при изграждането на ритуали; на основни практики с определена повтаряемост. Например: седмични срещи между мениджъри и служители, на които точно и ясно да се изяснят приоритетите за седмицата и как те се отнасят към дългосрочните цели.
Друго важно нещо е да обучим мениджърите си да бъдат ДОБРИ мениджъри (а не само добри специалисти в своята област). Интересна статистика: 60% от новоназначените мениджъри се провалят до 24 часа.
Мениджърите трябва да се обучават да бъдат бъдат добри лидери и ръководители. За съжаление много от важните лидерски умения не се преподават в училище. Там се учи математика, химия и биология, но не и основни мениджърски умения: целеполагане, управление на времето, управление на конфликти, обратна връзка и комуникация. Затова е важно компаниите да инвестират все повече в това да обучават и подобряват хората си.
Каква друга интересна практика можете да споделите?
Още нещо, на което ми обърна внимание Стив Кадиган от LinkedIn: грижата за служителите, които вече не са част от компанията (Alumni). Първо какъв процес имаме за offboarding на служители. Ако сте чели книгата на Heath Brothers: “The Power of Moments”, ще знаете че най-важните моменти от едно преживяване (като например: работа за някаква компания) е как те изпращат (последния момент). Толкова много пропуснати ползи можем да се видим.
Стив също препоръчва създаването на клубове за Alumni, като нещо, което може да носи много стойност, а се прилага доста рядко. Представете си вече не сте служител в тази компания, а тя все още се грижи за вас, събира ви с други бивши служители и организира различни събития, за да се чувствате вие добре. Как ще говорите за тази компания на приятелите си и на други хора?
Ако една компания се постарае да даде максимума на хората си, то когато се разделят в един момент, те могат да се превърнат в посланици на компанията. Тази идея подтиква взаимната грижа да продължи по-дълго време.
Ако лидерите припознаят двата стълба на културата и се фокусират върху тях, много по-лесно е да навигират ситуациите и реално да управляват по-ползотворно.
А кои са тези „два стълба“?
Те са две конкретни думи, но тях ще ги кажа по време на събитието DistruptHR.
