Токсичното лидерство, токсичният управленски стил и токсичните HR практики са три от основните източници на организационните кризи и провали, според множество организационно-психологически изследвания. Токсичността в управлението на човешките ресурси винаги генерира кризисни ситуации и подкопава ефективността на всеки екип, причинявайки разрушително въздействие върху всички процеси и резултати на компанията.

Изследователите на организационния живот и консултантите по организационно развитие разглеждат токсичните HR практики по два основни начина

Някои автори смятат, че това феноменът „токсични HR практики е съвкупност от процеси и отношения“ (нещо, което HR- те преднамерено или несъзнателно правят), и води неизменно отчуждение и предателство или деструктивно поведение като манипулация, сплашване, принуда и еднопосочна комуникация (Padilla et др., 2007).

От друга страна, няколко изследователи смятат, че HR практиките стават разрушителни и токсични когато оказват негативно влияние върху предприятието и неговия персонал като цяло: служителите предимно и техните семейства впоследствие, социалното и физическото благосъстояние, на които до голяма степен се игнорират и това води, в крайна сметка, до повишена заболеваемост, пристрастяване към алкохол и наркотици и проблеми с психичното здраве (Pfeffer, 2010).

Въпреки това, и двете гледни точки се застъпват, че този тип управление на човешките ресурси нарушава икономическите и организационно-психологическите показатели на компанията, води до нежелани резултати за организационната култура и среда, и оттам и до психосоциални щети за служителите и техните отношения.

Самите служители в практиката ми на организационен консултант посочват няколко вида токсични HR практики, на които често са свидетели и/или потърпевши

Те биха били щастливи, ако HR-те изоставят в работата си:

• обидни и унизителни HR практики (враждебни словесно и невербално поведения, вкл. заплахи за физически сблъсък),
• тиранични HR практики (недоверие, мнителност, преследване, снизходителност, арогантност, излишна твърдост и ригидност – отсъствие на гъвкав, индивидуализиран подход),
• деструктивни HR практики (нарушаване на легитимните интереси на организацията и персонала й чрез подкопаване и/или саботиране на същинските цели и работни задачи на организацията, манипулиране на условията на труд, ресурсите и ефективността или мотивацията, благосъстоянието или удовлетвореността на подчинените от труда и организационните отношения),
• HR практики на тормоз (прилагане на психическа или физическа сила срещу някой, който е вероятно да бъде в по-слаба, зависима или подчинена позиция)
• неефективни и неетични HR практики (проектиране на лични проблеми на HR-те върху служителите, проява на дисфункционални черти на характера, напр. нарцисизъм, газлайтинг, необоснована твърдост, морална дезангажираност, безчувственост, поквара, мизантропия).

Като цяло, всички по-горе дефинирани токсични практики са обединени от силата на тяхното разрушително въздействие

По-често сме склонни да признаем функция на дисфункционални лични черти или поведенчески тенденции, които нанасят сериозна и трайна вреда на лица, групи, организации (Limpan Blumen, 2005).

Тези токсични практики могат да:

• усложнят неимоверно работата на хората в персонала;
• източат енергията му;
• компрометират здравия им разум;
• провалят проектите им и унищожават кариерите им.

Токсичните HR практики разрушават морала, пораждат затяжни конфликти и хроничен дистрес на работното място и извън него, влошават задържането на ценни служители и пречат на сътрудничеството и споделянето на информация. Тези непрофесионални и неетични поведения може да предизвикат деформации, изкривяващи културата на организацията.

Тогава служителите преживяват работното си място като враждебна, потискаща и токсична среда

И в резултат, нивата им на доверие и организационна ангажираност намаляват, което води до отрицателни организационни, както и лични резултати (Spranger, 2014).

В горепосочения контекст консултантите по организационно развитие определяме токсичните HR практики като патогенен и за съжаление често толериран фактор, който генерира системно кризисни ситуации вътре в компанията.

Идентифицирането на носителите им в една или друга компания може да се получи чрез редовно сравняване на индивидуалните им характеристики с професионалните профили на ефективните, ефикасни и етични HR професионалисти – мениджъри, специалисти и консултанти.

Например, комбинацията от воля, социални умения, градивен жизнен стил и емоционална интелигентност са основните характеристики на личността на HR-а.