Известен принос за изучаването на механизма на подбудите на човек да работи е направена от теорията на Б. Скинър за повишаване на мотивацията, която е доста проста и удобна за практическа употреба. Тази теория отразява важен аспект на мотивацията – нейната зависимост от миналия опит на хората.
Според теорията на Скинър поведението на хората често е причинено от последствията от техните действия в подобна ситуация в миналото. Служителите се учат от своя опит и се опитват да поемат задачи, които преди това са дали положителни резултати, и напротив, избягват онези задачи, които са довели до отрицателни резултати.
Схематично механизмът на поведение според Скинър може да бъде представен, както следва:
стимули → поведение → последствия → бъдещо поведение
Според този модел наличието на стимули предизвиква определено поведение на човека. Ако последствията от поведението са положителни, тогава служителят ще се държи по подобен начин в една и съща ситуация в бъдеще, тоест поведението му ще се повтори. Ако последствията са отрицателни, в бъдеще той или няма да отговори на подобни стимули, или ще промени естеството на поведението си. Многократните повторения на едни и същи резултати водят до формиране на определено поведенческа нагласа в човек.
Прилагайки теорията на Скинър на практика, ръководителят трябва да предвиди психологическото влияние на последствията върху служителите, изпълняващи задачите, които им дава, и да им постави постижими цели, чието изпълнение може да предизвика положителен психологически ефект.
Най-подробната серия от практически съвети за мениджърите, произтичащи от теорията на Скинър за повишаване на мотивацията, е разработена от W.K. Hamner. Съветът му е следният:
- Не възнаграждавайте всички еднакво. Възнаграждението само в този случай предизвиква положителен ефект, ако пряко зависи от дейностите на подчинения. Равните награди само увеличават лошата или средната работа.
- Не получаването на възнаграждение също е фактор за влияние върху подчинените. Мениджърите могат да повлияят на служителите си както с действия, така и бездействие. Например, ако човек, заслужил похвала, не го получи, то следващия път ще работи по-зле.
- Обяснете на хората какво трябва да направят, за да бъдат възнаградени. Ясното определение на стандартите за работа позволява на служителите своевременно и правилно да ориентират поведението си, за да получат възнаграждение и да подобрят постиженията.
- Покажете на хората точно какво правят неправилно. Ако служителят се лиши от възнаграждение без съответното обяснение, тогава това ще причини недоумение и негодувание. Освен това той няма да може своевременно да коригира грешката.
- Не наказвайте подчинените в присъствието на други служители, особено сред добрите им приятели. Общественото порицание е ефективно средство за въздействие върху подчинените, но накърнява достойнството им и може да бъде причина за негодувание срещу мениджъра не само на самият пострадал, но и на други членове на групата.
- Когато възнаграждавате служителите, бъдете честни и справедливи. Последствията от всяко поведение трябва да бъдат адекватни на това поведение. Хората трябва да получават само наградата, която заслужават. Както незаслуженото възнаграждение, така и спечеленото, но не получено от служителя, намаляват мотивацията му и като цяло подкопават доверието в мениджъра.
Теорията за повишаване на мотивацията е подложена на критика в различни направления. Упреква се, че е опростена и игнорира вътрешните, психологическите стимули, индивидуалните характеристики на хората, влиянието на колектива, за примитивизиране на човешкото поведение, като го свежда до принципа „стимул – реакция“. Но въпреки тези упреци, които се използват без абсолютизъм, в система с други подходи е полезно в практическата работа, особено по отношение на работниците, в които доминират материалните нужди. Не случайно тази теория се използва широко от много компании.
Автор: Йордан Ангелов
