Според Карл Дойч, американски учен в областта на политическите науки, съществуват два типа нагласи, когато стане дума за развиване на лидерски умения, а и не само. Едната е „нагласата за развитие“, която подтиква човек да научи нещо ново за себе си. А другата е „фиксирана нагласа“, характерна с това, че не буди интереса за развиване на нови умения.
По темата за важността на лидерските умения и особеностите за тяхното възпитание разговаряме с Росен Рашков – leadership trainer & coach на ръководители и екипи.
Здравейте, г-н Рашков! Как можем да разберем дали един служител има качествата да се превърне в лидер?
Много добър въпрос! Според мен би трябвало да бъде процес. Това означава да тестваме служителя в различни ситуации, да му поставяме целенасочени предизвикателства, за да разберем дали той притежава лидерските качества, които компанията търси.
И тук е много важно да изясним, че въпросните лидерски качества не трябва да са абстрактни, а да бъдат конкретните, които компанията изисква от своя ръководител в конкретната роля и функция, в конкретния момент от развитието на организацията.
Например, ако компанията преминава през период на промени, на екипа ще са нужни енергични лидери, които успяват да комуникират добре.
И ако това са качествата, които търсим, как да се уверим, че нашите таланти ги притежават?
Най-добрият начин е да тестваме хората в различни ситуации, да видим в кое са добри и какво им липсва, да им осигурим възможност за допълнително развитие с помощта на ментори, обучения или коучинг.
Кои са трудностите при възпитаването на лидерски умения?
Трудностите можем да разделим на няколко групи.
От една страна, трудностите могат да бъдат от страната на самата компания. Ако, например, тя няма ясен процес на подбор и развитие на таланти, това прави нещата доста трудни.
От друга страна, самите хора, които компанията е идентифицирала като таланти, може да нямат желание да се развиват. И това също е пречка, на която трябва да се обърне внимание.
Понякога хората стигат до етап от живота си, когато приоритетите се сменят. Например, на този етап мога да реша, че ще се концентрирам върху семейството, върху личния си живот, върху някакви други проекти извън работата. Затова и да не искам да поемам следващата ръководна позиция, която изисква нови отговорности и друг баланс между работа и лично време. И това е съвсем нормално.
Понякога обаче организизациите определят като ръководители точно такъв тип хора. Затова и се поражда съпротива у самия човек, който дори и да е приел позицията, я изпълнява с нежелание. В крайна сметка се оказва заседнал на нивото, на което е, доста дълги години.
Много важен е въпросът КАК точно да развиваме хората си? Нужно е компанията да изясни какво означава „развитие“, да създаде свой уникален процес и в него да участват всички заедно – HR, мениджмънт и служители. Акцентирам на „процес“, защото всички сме наясно, че няма голяма полза от усилия за развитие от време на време.
Тъй като Вие сте външен HR специалист за компаниите, бихте ли споделили какви биха били последствията, ако един мениджър не притежава лидерски умения?
На първо място, ако мениджърът не притежава достатъчно от уменията, които ние наричаме „лидерски“, това директно ще повлияе върху неговите резултати и състоянието на екипа му, както краткосрочно, така и дългосрочно.
Когато мениджърът не притежава важни умения, като например това да комуникира, той създава обективни трудности на хората да си свършат работата.
Защото не поставя ясни очаквания, не дава качествена обратна връзка и спира развитието на хората в екипа си. Това веднага означава намалена продуктивност за компанията, а за хората вътре в екипа – работа в среда на стрес.
На ръководителите, които не притежават лидерски умения, им липсва и осъзнатост колко е важно да развиват екипа си. Те често губят голямата картина от поглед и затъват в оперативната работа. Това, което най-често се случва, е хората, търсещи развитие и представляващи истинския потенциал на компанията, да потърсят възможности или в друг екип, или в друга компания.
Обобщено, ако един мениджър не е добър лидер за своите хора, загубите са в продуктивност и човешки капитал.
