Акцентът на съвременните бизнес модели все повече се пренася към адекватното, правилно и умно (SMART) управление на човешкия капитал. Този акцент в последните няколко години взима дори превес над онези най-важни числови показатели, към които всеки CEO се стреми. Управлението чрез позитивна нагласа и готовност за намиране на правилното място за правилните хора измества доскоро познатите модели на „оперативно управление“, целящи единствено постигане на чист номинален резултат. Основният ресурс, хората, иска повече от това.

Компаниите от сектора Енергетика, например, устойчиво заемат именно това място под слънцето и активно промотират умното (SMART) управление в изграждането на подготвени кадри. Тук важна роля има тази добре позната и дори вече изтъркана методика, използвана основно при целеполагането – SMART принципът. Но така е в бизнеса, всичко ново е добре отлежало старо, с лек ъпдейт, спрямо поколенческото възприемане.

Пренесена в управлението и изграждането на човешкия капитал, SMART методологията намира своето заслужено място в много компании.

Без ясна, дори по мнение на много, консервативна структура на управление, подобни бизнеси биха получили своя бърнаут. С тази разлика, че ако това е някой човек, който намира решение в това да смени работа, екип, колеги, то този бизнес не може да си позволи това и не може да го допусне! Освен всички онези амбициозни и целеустремени стартъпи, които започват своя път агресивно и доста уверено, на пазара съществуват и т.нар. утвърдени и стабилни „динозаври“, които са преминали етапа на утвърждаване и са във фазата си на стратегически устойчиво развитие. Е, подходите които следват те са по-различни от това, което сме свикнали да четем – обучение за счетоводители в Тунис, тимбилдинги в Париж и други екзотични алтернативи. Тяхната роля не е тази. И те, като доста други, припознават човешкия капитал, на който се доверяват като здраво стъпили на земята хора, знаещи какво търсят в професионално отношение. В тази връзка работят с ясно дефинирани потребности от обучение и развитие на нашите служители. Производствените фирми ще се припознаят тук – освен изграждане на меки умения за нашите експерти, ние сме задължени да поддържаме и нормативната квалификация на нашия персонал, така че да може токът от мрежата и електрическата крушка в дома ви да се срещнат.

Връщайки се на SMART принципа, ето какво намират успешните компании за успешно, прилагат го и го развиват с всяка изминала година:

• S (specific – специфична): Това е най-точното описание на всяка потребност от обучение. Тя трябва да е специфична. Максимата „всеки трябва да премине на поне едно обучение в годината, за да се повлияе на мотивацията му“ е отживелица. Тук влиза в сила и фирмената култура, като фактор, защото когато тя промотира идеологията, че обучението и развитието не е даденост, а трябва да се заслужи, то тогава мотивацията преминава в друго измерение. Ежегодно се търсят специфичните обучителни потребности на всяко от звената, които работят в голямата структура на компаниите. Ключова роля тук играят Мениджърите на екипи, които са лицето на цитираната фирмена култура за изграждане на човешкия ресурс в капитал.
• M (measurable – измерима): Защо правиш нещо, ако не можеш да оцениш последиците от него? Това съждение е в подкрепа и на принципа, че няма нужда всеки да бъде обучаван просто ей така. Добрите компании държат на стойностната възвръщаемост в бизнес резултатите, след като сме инвестирали в развитието на нашите служители. За това спомагат и стандартите ISO и OHSAS, по които въпросните организации са сертифицирани. Измерването на ефекта от инвестициите в обученията е и основен критерий за избор на подизпълнители за обучения и придобиване на специализирани умения.
• А (achievable – изпълнима): Всички искаме най-доброто. Винаги е било така. Всички искаме всичко, че дори ни е малко. Основен принцип за адекватното управление е всичко, което се изисква, да бъде реалистично изпълнимо. Ежегодно нашите мениджъри заявяват това, което е възможно да бъде изпълнено за техните екипи като обучение. Все пак присъствие на обучение означава преразпределяне на работа.
• R (relevant – уместна): „Искам през тази година да направя тимбилдинг на всичките си 100 служители. Много работиха през изминалите години, предстои ни голяма промяна в нормативни изисквания към основния ни процес, клиентите ни стават нетърпеливи и искат адекватни отговори от нас, мисля, че хората ми заслужават малко разпускане“. Нищо непознато тук, нали? В този случай основна роля, както и в цялостния процес по управление на човешкия капитал, играе звено Човешки ресурси в качеството си на бизнес консултант. Да, няма нищо по-хубаво да се съберем и да изговорим „професионални“ теми на по едно питие. Тук обаче влиза отново понятието корпоративна култура. Бизнесът на фирми от сектора, например, на производството, разпределението и търговията на електрическа енергия очаква сериозно отношение. Не че служителите в тях не се забавляват заедно. Повярвайте, няма нищо по-весело от празнуване на небезизвестния празник „Ден на енергетика“. Но когато са на работа, те са професионалисти. При явна нужда от конкретно знание, то измества нуждата от забавление. Защото те вярват, че за всичко си има време, място и начини. Тук безрезервно доверие имат на преценката на Мениджърите на екипи, че те ще заявят това, което ще помогне на екипите им дългосрочно.
• Т (timely – навременна): Една организация на каквото и да е събитие губи смисъл и цел когато не е навременна. В ежедневната работа, сложни бизнес структури са в постоянна нужда от навременно опресняване на знания, запознаване с нововъведения, норми, изменения в нормативни и законови актове. Заедно се грижим това да е приоритет за нашата обучителна стратегия и да гарантираме това знание на служителите си.

Комбинацията от тези фактори дава увереността за ефективно развитие на човешкия капитал през всички години.