Често топ мениджърите и собствениците на бизнес виждат решението на много от проблемите на организацията във „вълшебната“ система на заплащане. Много хора смятат, че намирането на точния баланс между променлива част и фиксирана заплата ще замени система за управление, която включва стабилна стратегия, поставяне на цели, планиране, организация на служителите и мотивация.
Когато говоря за мотивация, имам предвид не морков, окачен на въже под формата на бонуси и други материални блага, след който служителите скачат. Имам предвид истинска мотивация – готовността на служителите да изпълняват функциите си в максимална степен, доброволното съгласие на всеки служител да инвестира във фирмата цялата си енергия, креативност, свободно време и нови интересни идеи. Уви, не всичко се продава за пари.
Следователно системата за възнаграждения сама по себе си, дори включваща „идеални“ KPI, често не отговаря на очакванията по отношение на увеличаване на отдадеността на служителите.
Сега нека разгледаме кои фактори влияят върху производителността, а именно на скоростта на производство на ценен краен продукт на конкретен работник.
Ценен краен продукт е резултатът от работата на служителя, който има стойност за вътрешни или външни потребители.
Ще дам казус от практиката.
Фирмата дистрибутор продава здравни продукти в B2B сегмента. Планът за продажби се представя на служителите под формата на общия размер на средствата, които трябва да бъдат привлечени към компанията. До определен момент това устройваше ръководството. Но след това стана необходимо да се увеличи обемът на продажбите на продукти от целия асортимент, а не само на популярни стоки. За това системата на възнагражденията беше променена.
Представянето на мениджърите на продажби вече зависи от продажбите на продукти в цялата асортиментна матрица. Изглежда страхотен стимул! Продавайте не само това, което се купува, но и това, което се търси по-малко – и взимайте премия, печелете повече.
След известно време обаче стана ясно, че няма увеличение на продажбите за някои асортиментни позиции, което означава, че новата система за заплати не отговаря на очакванията.
Производителността не се е увеличила!
Започнаха да изясняват за какво става въпрос. В резултат бяха идентифицирани няколко причини, които влияят на производителността на мениджърите по продажбите.
Причина 1. Планиране за обслужване на клиенти
Плановете бяха поставени на мениджъри, но те не бяха научени да работят в новите условия. Преди това доходите на мениджърът по продажби зависеше от общата сума на парите, получени от продажби на клиенти. Сега стана необходимо да се управляват взаимоотношенията с клиентите, да се планират конкретни задачи за развиване на търсенето на всеки клиент, да анализират асортимента, честотата и параметрите на покупките и др. Оказа се, че „продавачите“ просто не знаят как да планират работата по такъв начин, че да развият търсенето на клиенти, които са на различни нива на готовност за покупка.
Ситуацията се промени след въвеждането на система за планиране и управление на взаимоотношенията с клиентите. Системата се основава на индивидуална стратегия за развитие за всеки клиент, базирана на категорията, към която принадлежи и степента на готовност за покупка.
Като начало проведохме одит на клиентската база и сегментирахме клиентите съгласно принципите на A-B-C, X-Y-Z – анализ. След това определихме стратегията за развитие за всяка група клиенти.
Рис. 1. Зависимост между целите на мениджъра и категорията на клиента
| X | Y | Z | |
| А | Задържане | Расширване на асортимента | Обем продажби |
| В | Обем продажби | Расширване на асортимента | Обем продажби |
| С | Обем продажби | Обем продажби | Обем продажби |
Сега, получавайки план за продажби в цифри, мениджърите планират конкретни действия, за да получат резултат. В зависимост от категорията на клиента, мениджърите избират необходимите инструменти за развитие на взаимоотношения с всеки клиент.
Причина 2. Технология на работа с клиентите
За да увеличим производителността, преработихме бизнес процесите на отдела за продажби.
В този случай се фокусирахме върху показателите на фунията за продажби на всеки от нейните етапи. Факт е, че технологията за работа с клиенти се различава в зависимост от нивото на готовност за закупуване на клиента.
Например бизнес процесът на взаимодействие със „студен“ клиент, който все още не е запознат с продукта на компанията, трябва да доведе до някакъв междинен резултат, след което клиентът ще бъде готов да изслуша презентацията на мениджъра. В противен случай, не „подгрявайки“ интереса на клиента, мениджърът е изправен пред възражения, които трябва да преодолее. В резултат на това има много висок риск от срив на сделката и в резултат на това професионално изгаряне на мениджъра поради чести откази или упорито убеждение, че „клиентът няма да купи“.
Ние сегментирахме реални и потенциални клиенти съгласно следните принципи:
- Не се интересува от нашия продукт, работи с конкурент.
- Има интерес да научи за нашия продукт.
- Има представа за нашия продукт, но купува от конкурента.
- На етапа избор: претегля плюсовете и минусите.
- Взе решение за покупка, но не избра нас.
За всяка от горните ситуации ние разработихме отделна технология на работа и обучихме мениджърите за изграждане на комуникация с клиентите, като вземем предвид тяхната готовност за покупка.
Промяната в технологията на работа също е оказа влияние върху производителността на мениджърите по продажби.
Причина 3. Компетенции
На някои от нашите служители им липсваха умения да организират и рационализират работата със своите клиенти. И новата система за заплащане нямаше да реши този проблем. Мениджърът ще се радва да спечели повече. Но как да го направи, ако му липсват умения?
Затова отделихме специално внимание на обучението. Провеждахме редовни срещи – както групови, така и индивидуални – на които анализирахме случаите на всеки служител от отдела за продажби и коригирахме неговите дейности: подобряване, опростяване и т.н.
На срещите практикувахме както ситуативни задачи (работа с възражения), така и уменията за организиране на работа с клиентската база, обсъждахме действията на конкурентите и разработвахме контрамерки.
Подобен формат на „обучение чрез действие“ също оказа влияние върху увеличаването на продажбите за онези асортиментни артикули, които преди това бяха класифицирани като „стоки с ограничено търсене“.
Причина 4. „Добър“ контрол
На етапа на внедряване на всякакви иновации е важно да се осигури „добър“ контрол. „Добрият” контрол е насочен към минимизиране на рисковете. С други думи, системата за контрол трябва да предпазва бизнеса от рисковете от неспазване на целите.
Затова при въвеждането на новата система за работа с клиентската база обърнахме специално внимание на поставянето на контролни точки.
Например бизнес процесът „Намиране на нови клиенти“ се състои от цял набор от стъпки, водещи мениджъра до резултат.
Рис.2. Диаграма на бизнес процеса „Търсене на нови клиенти“
| мониторинг на територии | анализ на представения асортимент | подготовка за контакт | оформяне на договор, фактура |
| сегментиране на клиенти | събиране на необходимата информация | осъществяване на контакт | контрол на паричния поток |
| отделяне на целеви търговски точки | формиране на предложения | презентация | заявка за обратна връзка с клиентите |
Ако ръководителят изпълнява правилно всички горепосочени функции, тогава вероятността за получаване на планирания резултат се увеличава значително.
Затова за всяка стъпка от бизнес процеса сме идентифицирали рискови области. За целта си отговорихме на следния въпрос: „Какво може да попречи на прехода от една стъпка от бизнес процеса към друга?“
Въз основа на получените отговори, ние сме задали контролните точки по такъв начин, че да намалим рисковете от неполучаване на планираните показатели на бизнес процеса. Тези етапи улесниха мениджърите да управляват задачите си.
По този начин внедряването на системата за контрол също е повлияло на постигането на планираните цели.
Причина 5. Оценка на индивидуалния принос
По-горе отбелязах, че внедрената система за възнаграждения включва данни за продажбите за всички асортиментни групи.
Структурата на заплатите изглеждаше така:
| 50% твърдо фиксирана заплата | 20% мека заплата (премия за показатели за качество) | 10% бонус за изпълнение на плана за продажби за категория А | 10% бонус за изпълнение на плана за продажби за категория В | 10% бонус за изпълнение на плана за продажби за категория С |
Освен това въведохме допълнителни коефициенти, отразяващи динамиката на ръста на продажбите за нови асортиментни позиции, задействане на клиентската база и т.н.
Факт е, че когато се изчисляват показателите на променливата част от заплатата на специалистите по продажби, най-трудният момент е да се определи личният принос на мениджъра за изпълнението на плана. Това не е толкова лесно, колкото може да изглежда на пръв поглед. При бързо променящия се пазар обемът на продажбите е произволна стойност и може да зависи не само от усилията на мениджъра, но и от други неконтролируеми фактори: внезапно нарастване или намаляване на търсенето, икономически спад, карантина, накрая и т.н.
Затова решихме да определим личния принос на мениджъра за изпълнението на плана, оценявайки показателите в динамиката. А именно, проследяване на промените в показателите:
- разширяване на асортимента;
- промяна в средния чек;
- честота на покупките;
- и т.н.
Внимателният анализ на тези показатели, заедно с оценка на компетентностите, ни позволи най-обективно да оценим личния принос на мениджъра за изпълнението на плана за продажби.
С прилагането на редица системни мерки постигнахме увеличение на производителността. За нас производителността се измерва с ценния краен продукт, произведен от всеки служител. По-специално, за мениджърите по продажби това е обемът на продажбите, растежът на клиентската база, разширяването на асортимента в контекста на всяка клиентска група и др. Измерването на тези и други показатели е тема за отделен разговор. След прилагането на мерките, описани по-горе, регистрирахме увеличение на всички показатели, които са ключови за нас.
Сигурна съм, че системата за възнаграждения без промени в технологията на работа, планиране, обучение на мениджъри не би позволила постигането на такива резултати.
Автор: Наталия Гаршина
