В първата част на този текст идентифицирахме няколко ключови теми, на които HR-те обръщат специално внимание в програмите за обучение, насочени към усъвършенстването на стила на мениджърите да провеждат смислени атестации на персонала.
Какво включват програмите за обучение?
- Разбиране на процесите на управление на трудово-професионалното представяне на служителите.
- Как да се разработва и прилага инструментариума нужен за атестациите.
- Подготовката и провеждането на ефективни и въздействащи атестационни интервюта.
- Модели на краткосрочно и дългосрочно целеполагане.
- Съгласуване на ключови критерии (стандарти) за оценка на изпълнението.
- Даването и търсенето на обратна връзка.
- Корективни въздействия и планиране на кариерното развитие в атестационния процес.
Но преди да ги опишем по-подробно, нека подчертаем значението на доверието като основен елемент на смислените атестации.
Специализираните организационно-психологически изследвания са категорични:
Колкото повече доверие има между служителите и организацията, колкото по-високо и взаимно е доверието между служителите и техните преки ръководители, толкова повече доверие и смислени резултати ще има и в процесите на оценяване на трудовото представяне и в целеполагането по време и след атестациите.
Доверието в атестациите е убеждението на служителя, че наистина искате в процеса на оценка и съвместно планиране да му помогнете
Това, което укрепва и развива взаимното доверие между служители и ръководители/мениджъри е това, което гарантира в значителна степен и ползите от регулярните атестации в екипите и в цялата организация.
А доверието в тях е най-високо – откриват организационните консултанти и опитните HR-и, – когато са налице следните организационни ресурси и практики:
- Добри работни отношения;
- Добре дефинирани трудово-професионални и организационни роли;
- Редовна, своевременна и конкретна обратна връзка;
- Честност, разпределителна, процедурна и междуличностна организационна справедливост;
- Ниска толерантност към вътрешно-организационни политически манипулации.
Има три изключително деликатни зони в атестационния процес
Разбира се, че има множество начини, по които мениджърите в една организация могат да окажат негативно влияние върху атестационния процес и оценките на представянето на служителите, включително тяхната склонност към определени стереотипи. В рамките на организационното поведение най-типичните и най-опасните от тях са:
-
Свръх-снизходителност или свръх-строгост
Това е тенденцията на много мениджъри да оценяват служителите си или твърде строго (така че никой от тях никога да не може да покрие взискателните им критерии за ефективни и ефикасно трудово представяне), или да бъдат твърде ларж към тях (така че всички те да преминат атестацията с отличие).
Част от ролята на подготвените HR-и е да помогнат на мениджърите в организацията да преодолеят тези стереотипи, които обезсмислят, а понякога и провалят атестациите. Те консултират мениджърите, започвайки с практически казуси и примери от практиката. Например, така: „Помислете как оценявате служителите, които принадлежат към екип с лошо представяне. Всички ли ще получат ниски атестационни оценки просто по асоцация с лошия групов резултат?.“
В същия контекст е важно на мениджърите е нужно да се напомня да не сравняват служителите и работниците си със самите себе си, казвайки им в атестационните събеседвания неща като: „Боже, когато вършех тази работа, я вършех много по-добре от вас.“
-
„Ефекти на ореола“
Тази тенденция е обстойно изследвана от трудовите психолози. Това е тенденцията атестиращите мениджъри да оценяват някого високо и генерализирано по всички фактори на представянето му в работата (положителния му ореол) или ниско и генерализирано (рога) поради глобално впечатление, към което се придържат.
По същия начин действа и ефекта на сходството и съвместимостта – тенденцията хората, да са като самите мениджъри, да не им създават проблеми в общуването, да им се подчиняват напълно, да се оценяват по-високо в атестациите, отколкото фактическото им представяне показва.
Също така много мениджъри са склонни да оценяват по-високо хората, които се справят добре в разговорите с тях, по-привлекателни са, дружелюбни или добре образовани, или пък са посещавали същото училище като тях, отколкото тяхното реално представяне заслужава. Понякога правят несъзнателно това и когато придават голямо значение на нечии делегирани пълномощия, въпреки че може служителите да не са направили нищо съществено, за да ги реализират на практика.
-
Грешките на централната тенденция
Това е тенденцията на много атестиращи мениджъри да дават осреднени, уравниловъчни оценки на повечето свои служители.
Понякога оценителите сякаш работят в атестациите на принципа „ако няма новини, това са добри новини“ и ако не са настъпили значими смущения в работата на атестираните, те ги оценяват както са ги оценявали винаги по-рано.
Това също се случва, когато няма ясно дефинирани стандарти и критерии за оценка на изпълнението на работните задачи и самите мениджъри не са сигурни какво би определило изключителното представяне.
Друг път оценяващите са загрижени за последствията от даването на високи или ниски оценки на служителите. Когато трябва да обяснят аргументирано – с факти, примери и доказателства, – своите оценки на HR-а или по-висшестоящ ръководител, те избягват да дават по-ниски или по-високи оценки, и за по-сигурно дават на всички средни оценки.
Всичко това подкопава доверието в атестационния процес и поражда съпротиви към атестационните процедури
Има много причини, поради които хората – мениджъри и служители, – въобще не посрещат с ентусиазъм процеса на оценка на представянето. Ако попитате по-опитните HR, те може би ще ви дадат няколко много популярни отговора, като например:
- Критериите за измерване често са неясни или двусмислени.
- Критериите не са конкретно свързани с работата.
- Усещането е като тест за писане на formalin формуляри, вместо провеждане на честна, смислена оценка на изпълнението и мотивиращ разговор за нуждите и бъдещето на съвместната работа в екипа и организацията.
Има четири универсални стъпки в процеса на управление на ефективността на трудовото представяне:
- Целеполагане.
- Регулярна обратна връзка.
- Управленски коучинг (съпътстване и оптимизация на изпълнението на задачите в хода на изпълнението им)
- Оценка (атестация) на представянето.
Спектърът на тези гарантиращи ефективността на трудовото представяне управленски практики се движи от най-малко структурираните най-отгоре в списъка до най-структуриран и ориентиран към доказателства най-долу в списъка.
Дори още преди поставянето на цели на служителите, най-ранните дни на заетостта и въвеждането на служителя в организацията подготвят сцената за управление на представянето. Определянето на организационните очаквания към новия служител поставя началото на поставяне на цели и на бъдещите редовни дискусии на длъжностната му характеристика и критериите за оценка на изпълнението на всяко конкретно работно място.
Прегледът на изпълнението в сърцевината на смислените годишни атестации е най-структурираният елемент от цялостния и непрекъснат процес на управление на ефективността на изпълнението на трудовите задачи. Той обхваща целия период, в който служителите биват наблюдавани от мениджмънта.
Само на негова основа уменията на мениджърите да дават навременна и въздействаща, диференцирана и корективно-формираща обратна връзка стават следващата изключително важна част с безценен принос за смислеността и ефектите на целия атестационен процес.
Все още не е изобретен перфектният формуляр за оценка на трудовото представяне и компетентността и ефективността на служителите
Повечето организации, които разполагат със системи за оценка на представянето на служителите си, постоянно променят своя атестационен инструментариум, защото се стремят да го подобрят като едновременно го индивидуализират за всяко работно място и го поддържат възможно най-прост и разбираем за работата им със сътрудниците.
Опитът ми като организационен консултант, разработващ атестационни системи, това понякога са само 2-3 страници с до 7-8 критерия за оценка, но в организации, в които са силно проектно ориентирани, това може да означава 10 страници и повече (30-40) ключови показатели за мониторинг и оценка на изпълнението.
Във всеки добре осмислен атестационен формуляр следва да има място за разглеждане на миналото- ретроспективен преглед на представянето в периода на оценяване, – но също така трябва да има място, посветено на бъдещето – очакваното подобрено представяне на всеки служител и плана за неговото развитие, вкл. Планираните мерки в подкрепа на служителя от мениджмънта.
Поставянето на ясни цели в писмен вид в хода и в резултат на атестацията е ключова отговорност на мениджърите и техните ръководители, както и на HR отдела
За целите, ориентирани към работата, това трябва да се случва поне веднъж годишно и да се преразглежда и актуализира поне на всеки шест месеца. Тези работни задачи следва да са в максимално съответствие с мисията и стратегическия план на компанията. Това е, което прави атестацията полезен и много мощен управленски инструмент, свързващ развитието на персонала с организационното развитие.
Всеки служител трябва да има и свои лични цели и може да следва същата стратегия която очертахме дотук, за да планира след атестацията своето трудово-професионално и кариерно развитие.
Следващата съставка за постигане на целите на атестацията е работата с отношението на всички в организацията към резултата от нея. Нашето отношение към целите, формулирани в хода на атестационния процес ни насочва и мотивира да ги преследваме, постигаме и след това да въплътим в организационния си живот и в организационната си култура.
Атестацията наистина има смисъл – споделят с мен обиграните в организацията й HR-и , ако повишава и прави устойчиви трудовата мотивация, организационната ангажираност и причастност на служителите.
Последният ключ към постигането на нашите цели е свързан с начина, по който ги записваме и комуникираме в организацията след края на атестационния процес.
Тогава и те, и работата на всички по тях са наистина SMART (Specific – Measurable – Attainable – Related – Timebound) или на български: конкретни, измерими, осъществими, взаимосвързани и времево определени в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план.
И така атестацията в организацията наистина е станала смислена, а не досадна формалност в края на годината.
ЗА АВТОРА
Д-р Пламен Димитров, RODC (международно регистриран консултант по организационно развитие) е психолог, екзистенциален терапевт и организационен консултант с 40-годишен опит в областта на диагностиката и развитието на екипи, лидери и организации. Той осъществява в България и региона интегрираните програми за психологическа подкрепа и грижи за психичното здраве на служителите (EAP, Employee Assistance Programs) на глобалния лидер в тази област – ComPsych.com.
