В първата част на този текст отделихме внимание на това защо и как HR-те с богат организационен и житейски опит разбират значението на ключовите аспекти на човешкия опит за организационното функциониране и развитие. Акцентирахме върху това, че те системно търсят служители с богат опит, но и способности и готовност за придобиване на нов опит. Тези способности на служителите им насърчават една специфична верижна реакция в организационния живот на бизнеса.
Капитализацията на опита е задължителна и изисква често да си задаваме въпроса: „Какво имаш, какво правиш и си, и какво от това искаш да запазиш, надградиш, използваш по-добре или трансформираш?“
Навикът за непрекъсната капитализация на досегашния опит е в основата на фирмените практики за придобиване на нов организационно значим опит. При това стимулирането на откритостта към нови преживявания и придобиването на нов организационен опит е с решаващо значение и наистина може да повлияе на целия ви живот и да въведе иновации в организацията на всеки бизнес.
Волята за развитие е навик
Може би най-влиятелният ключов аспект на опита на служителите, когато става дума за успешно постигане на работните им цели, повишаване на ефективността и ефикасността на дейността им, е силата на волята им за развитие. Много хора приемат, че силата на волята е нещо, което или притежаваме, или нямаме. Но реалността е, че силата на волята за развитие е въпрос на досегашен организационен и жизнен опит и следователно е нещо, което може да бъде преподавано и научено. И, разбира се, внимателно диагностицирано и измервано от HR-те от момента на подбора на кадри, през регулярните им атестации и при планирането на кариерното им развитие.
Силата на волята е като фитнеса на мускулите ни – трябва да се упражняваме, за да стане тя по-силна и устойчива.
Можете да превърнете силата на волята за развитие в нов полезен капацитет на служителите си, като предварително идентифицирате поведенията или действията им, за които отделят специално време за усъвършенстването им.
Ако при това позволявате на вашите служители да чувстват, че те имат контрола, запазват автономността си, могат да разчитат на подкрепа и овластяване от мениджмънта да вземат решения какъв опит да придобият и как най-добре да го използват (особено, ако не са го придобили по-рано), те ще се ангажират с повече енергия и фокус, които внасят в работата си. Задействали сте волята им за развитие като ключов аспект на новия им организационен им опит в компанията ви.
Борбата с разрушителните навици
Един от проблемите, които HR-те имат да решават е да се идентифицира досегашния опит на служителите, който задейства разрушителните, деструктивни за работата и организацията й навици. Бизнес лидерите и HR-те, които са лекомислени и пренебрегват значението на организационната култура на своята компания, ще позволят този опит и вплетените в него негативни навици да се появяват и развиват като „рак“ в организма на фирмата. Това, за съжаление, е очевидно в безброй отделни компании – били те малки или огромни по мащаба си.
Съвременните бизнес организации се нуждаят от:
- градивен опит;
- конструктивни навици;
- проверили ефективността си алгоритми;
- поведенчески модели;
- осмислена рутина в ежедневието на служителите си.
Без тях работата не би могла да върви. Всяка операция буквално се осъществява на база опита на служителите, а това са стотици неписани навици и рутинни процедури. Обичайно повечето от тези компоненти на опита на служителите работят като часовник и гарантират, че работата ще бъде е свършена съгласно изискванията. Въпреки това, някои страни от опита на служителите могат да бъдат разрушителни и контрапродуктивни.
Ще ви дам накратко само два примера от изследванията си през последните 15 години:
- Около 1/3 от всички мениджъри и служитетели мислят и живеят агресивно-самозащитно. Демонстрират в работата си, а и извън нея – без непременно да го осъзнават ясно – свръх-компенсаторни тенденции към перфекционизъм, състезателност, властолюбие и кариеризъм (социална доминантност), автомaтизирана опозиционност и компулсивна (натрапчива) свръх-критичност. Това води до завишени показатели за емоционално прегаряне в екипите и организацията като едно цяло. Сред тях са: хроничната раздразнителност, емоционалното изтощение и цинизма на работното място. Наблюдават се и разнообразни усложнения в психично-здравния статус и снижена личностна автентичност и организационна лоялност.
И това е само част от „токсичния опит“, който се пренася във времето, ако лидерите и HR-те игнорират съществуването и влиянието му, и го приемат за досадна, но непреодолима даденост от типа „Такива сме си!“.
- В допълнение, около 40% от мениджърите и служителите имат пасивно-самозащитни жизнени стилове изградени и поддържани в досегашния и текущия им организационен опит. Те се характеризират с тревожно-депресивна ориентация на преживяванията и практиките им, конформно търсене на социално одобрение от висшестоящите, традиционализъм, зависимост/субмисивност и избягване чрез себеотчуждение/социална изолация и алиенация в работните отношения и организационния живот. Те често са основа за високите стойности на емоционалното прегаряне на служителите (включително деперсонализация и чувство за хронична безпомощност), влошен психично-здравен статус, ниска личностна автентичност („Не, това не съм аз всъщност!“) и влошена организационна лоялност.
