Тези дисфункционални или разрушителни страни на досегашния опит на служителите в една организация често водят до кризи – индивидуални, междуличностни, групови, междугрупови и системни.
И тези кризи всъщност се превръщат в доста съществена част от организационната култура, което вторично прави устойчиви токсичния опит и деструктивните навици.
Опитните HR-и си знаят урока добре
Когато има смущения или разстройство във функционирането на даден компонент на организационната система, е идеалният момент да се оцени текущия опит и настоящите навици и рутина да се преработят в нещо по-продуктивно, съзидателно и положително, водещо не просто до връщане на статуквото, каквото го познаваме, а до повишаване на екипната и организационна ефективност и ефикасност.
Всъщност, някои от специалистите ще ви кажат, че понякога си струва да предизвикате криза, само за да използвате възможността да преформатирате някои от лошите аспекти на досегашния организационен опит, да формирате нови умения и навици за справяне, и да капитализирате върху споделения в кризата опит. Съперничеството между миналия опит и новопридобития в решаването на кризата все още ще съществуват, разбира се, но поради институционалните навици, закрепени в конструктивните измерения на организационната култура те се запазват в границите и бизнесът процъфтява, обновявайки фитнеса си.
За да работи една организация все по-ефективно и ефикасно, лидерите (с помощта на HR-те) са изправени непрекъснато пред свръх-задачата да култивират опитност и навици, които да създават истински мотивираща, съзидателна и зряла работна среда, в която опита на всеки се споделя, допълва и обогатява с останалите в компанията.
Тук са уместни редовните срещи-дискусии със служителите за капитализация на опита им, които предлагат организационните консултанти. Въпросът, който неотменно се поставя и обсъжда там е отново и отново е: „Какво имаме, какво правим и сме, и какво от това искаме да запазим, надградим, използваме по-добре или да трансформираме?“
Да обобщим:
- Опитът е това, което ни позволява да направим нещо трудно от първия път. Полезният опит създава навици, които ни позволяват да правим нещо важно за нас все по-лесно и накрая, с достатъчно практика, да го правим полумеханично или без никакъв съзнателен контрол.
- Ако редовно капитализираме този полезен опит, придобиваме увереност, че можем да правим промени като обогатяваме и споделяме опита си. Тогава можем да превърнем промяната и волята за развитие в навици и култура, и така тази промяна се превръща в нов начин на работа и живот. И точно там се крие силата на опита.
- Капитализацията на опита в организацията позволява да разберем какви са навиците на служителите и как те се проявяват в работата им. Промяната на тези навици може да не е бърза и не винаги е лесна. Но с времето и усилията почти всеки навик може да бъде променен чрез капитализацията на опита, инициирана и фасилитиранa от HR професионалистите.
- Опитът придобит от служителите ви по-рано никога не изчезва напълно, но може да бъде постоянно надграждан и оптимизиран.
- Опитът на служителите в една компания може да бъде също толкова вреден, колкото и полезен. Обогатяването и трансформацията му изисква „спусъци“ и награди (подкрепления).
- А решаващата стъпка в създаването на нов, организационно значим, съзидателен опит е създаването на желание, готовност и воля за развитие у служителите.
- Понякога и кризата в една организация е от съществено значение за оценка на въздействието на разрушителните навици и формирането на нов споделен опит у служителите.
ЗА АВТОРА
