Ангажирането на служителите в работния процес безспорно е една от най-дискутираните теми сред редица HR специалисти. И това е естествено, предвид значимостта на процеса за развитието на брандовете. В множеството дискусии в социалните мрежи обаче никой специалист досега не е засегнал един по-особен аспект, а именно ангажирането на служителите със стратегията за развитие на компанията. А защо това е важно за бизнеса и какви са стъпките? Отговорите търсим в специалния ни разговор с Божидар Генев.
Здравейте, г-н Генев! Как решихте да се насочите именно към темата за ангажирането на служителите със стратегията на компанията? Защо тя е важна?
Здравейте! Стратегията в основата си означава позициониране на компанията на пазара спрямо възможностите, които се откриват пред нея, както и вътрешните способности и ресурси, с които разполага. А основният ресурс на една компания е човешкият. Каквото и да бъде изведено от дадена стратегия, то е неприложимо, ако в неговата реализация не участват и служителите. Участието, от друга страна, не е достатъчно – то трябва да бъде обвързано с ангажимент, че всеки носи отговорност за конкретни действия и резултати. Това е единственият начин една компания да бъде успешна.
Имам достатъчно натрупан опит с клиенти, при които не сме провеждали ангажиране на служителите, и сме се уверили, че това води до липса на яснота, липса на мотивация и липса на инициативност сред всички в компанията.
Предвид обаче, че служителите не винаги имат наблюдения „върху общата картина“, които има мениджърът, доколко тяхното участие в развитието на стратегията може да бъде ефективно?
Всъщност при ангажирането на служителите не се изисква те да определят общата или голямата картина по отношение позициониране на пазара. Служителите прекарват голяма част от ежедневието си на работа. Затова те имат определени очаквания за работната среда и развитието на компанията. Някои от тях търсят възможности за развитие, други търсят удовлетворение, а трети – признание. Това очакваме да чуем и ние от тях – какво мислят за компанията, в която работят, какво биха променили, за да постигат още по-добър резултат и как очакват да бъдат стимулирани. А част от моята работа е да систематизирам тази информация и да я впиша в голямата картина за развитието на компанията.
А в кой момент от развитието на стратегията е добре да се включат служителите и какъв е точно процесът?
Първоначалната рамка на стратегията се изгражда от собствениците. Те са тези, които знаят всичко за компанията и за пазара, а много често и техните лични стремежи определят как ще се развие тя.
Срещата със служителите се случва преди да бъде финализирана стратегията и да бъде изготвен плана за изпълнение. Те не трябва да са поставени пред свършен факт. Ако стратегията е формулирана преди да бъдат включени, е много трудно да намерят мотивация да участват активно в срещите. Те знаят, че вече всичко е предопределено.
Важна е обратната връзка, получена от тях, която реално може да повлияе на плана за изпълнение на стратегията.
Какъв е алгоритъмът на провеждане на обратна връзка със служителите, когато тя се търси във връзка с развитието на стратегията на компанията?
Съветът ми е това да се случи в две първоначални срещи – една за събиране на информацията и втора за представяне на плана за изпълнение, последвано от периодични срещи за проследяване на изпълнението.
На първоначалната среща е важно да няма телефони, лаптопи и друга техника, която би разконцентрирала присъстващите. Също така е важно служителите да са сигурни, че информацията, която е споделена от тях, ще се използва единствено за конструктивна работа. Служителите не трябва да бъдат осъждани за споделено мнение или за креативно мислене, защото тези две неща са ключови за успешно провеждане на срещата.
Според Вашите наблюдения каква част от компаниите избират да ангажират служителите си със стратегията за развитие и какви ползи им носи това?
Моите наблюдения са, че много компании проявяват сериозен интерес към ангажиране на служителите, но в повечето случаи, не знаят как да ги проведат. Основната пречка са личните взаимоотношения между собствениците и служителите. И именно неутралната позиция на консултантите позволява искрен и градивен разговор, който да бъде систематизиран в план, готов за изпълнение. Аз искрено вярвам, че всяка компания, иска да има ангажирани служители, които да гледат в една и съща посока.
А има ли организации, в които участието на служители в развитието на стратегията да не може да се осъществи?
Досега имам опит с компании от 5 до 100 служители без никаква разлика в резултатите. Разбира се, комплексността е различна, и трябва да бъда адресирана, но желанията и мотивацията на хората са едни и същи.
При големи компании над 100 служители, ангажирането може да се осъществи на етапи – първоначално между висш и среден мениджмънт, а след това по отдели включващ всички нива на управление. По този начин се поддържа прозрачна комуникация между всички служители и се усеща екипност в работата за развитие на компанията.
Във всеки случай, не трябва да се изолира едно ниво на служители, което да не участва в тази дейност. Това може да има изключително негативен ефект и да доведе до влошаване на обстановката в компанията.
Аз предизвиквам всеки собственик на компания да се замисли как би могъл да осъществи среща със своите служители на тема посока на развитие на бизнеса. Дори и да не бъде структурирана дискусия, те ще бъдат изненадани от идеите, които ще бъдат споделени на тези срещи. Някои от тях могат и да променят траекторията за развитие на компанията.
