HR отдела не съществува във вакуум. Съвременният бизнес е подложен на ускоряващ се процес на кардинални промени. И независимо дали искаме или не, на тях трябва да им съответстват и промените във функциите на HR-отделите днес.
Още повече сливанията на компаниите, глобализацията и новите технологии коренно променят начините за осъществяване на бизнеса. HR– отдела трябва да отговаря на тези промени значително повече от традиционното „прави повече с по-малко разходи“. Тя трябва да внесе поправки във всички процеси, в които е задействана. Козметичната операция отгоре-отгоре няма да може да и помогне. Трябва да се намери съвършено нов подход, за да може тя напълно да отговаря на съвременните изисквания на бизнеса.
- HR– отдела трябва да работи бързо и ефективно.
Повечето HR функции са рективни, имат реагиращ характер. За съжаление бизнесът се променя с все по-голяма скорост. Вследствие на това ако HR-отдела е пренатоварена с непомерно количество функции и потъва във водовъртежа на тяхното изпълнение, буквално не и остава време да държи ръката на пулса на съществените за бизнеса задачи. В съвременния свят, където всичко е свързано с печалбата, оцелява този, който е по-бърз. Затова вместо бавно и методично да създава програми в отговор на възникващите потребности на бизнеса, HR- отдела трябва да изпреварва времето, създавайки програми за бизнеса.
В стремително променящия се свят HR- отдела става движеща сила на бизнеса. От нея се изискват умения да уцели точката на десетката, а не само мишената. Утрешните победители в бизнеса ще бъдат способни да предвиждат неговите потребности година напред, преди те да възникнат като реалности. Накратко, HR-отдела трябва да поеме лидерската роля в осъществяването на организационните промени, и това тя трябва да го прави много бързо и ефективно.
2. HR-отдела трябва да стане ROI-подразделение.
Наред с развитието нa технологиите и разширяването на външните консултантски услуги HR-отдела се намира под усилващото се въздействие на естественoто изискване – да стане подразделение, което да носи приходи. Всички основни длъжностни задължения попадат под пресата на едно и също изискване – да проявят своят ефективност. Ръководителите на HR-отдели неизбежно трябва да фокусират своето внимание и дейност върху икономическата целесъобразност на предприеманите от нея стъпки, на тяхната рентабилност от гледна точка на бизнес. Успешните HR–отдели трябва да работят пряко и непосредствено с ръководителите на финансовите служби на компнията, за да могат да разполагат със своевременна и точна информация , да оперират с конкретни цифри, повишавайки по този начин своя авторитет и укрепвайки доверието към своите изводи и предложения. HR-отдела трябва да бъде оценявана от позицията на „нулевия бюджет“, изхождайки от това, че ти не си полезен, докато не докажеш обратното. HR-програмите трябв автоматически да се прекратяват , ако не се възобновяват или надграждат, трябва постоянно да се трансформират премествайки ресурсите от непродуктивни програми на по-продуктивните. Вместо да чакат намаляването на бюджета, HR трябва да заемат активната позиция и самостоятелно да разкриват неефективните програми, отказвайки се от тяхното осъществявне.
3. HR-отдела трябва да притежава конкретни преимущества
Нашата първостепенна задача е да направим HR-отдела конкурентноспособно подразделение. Традиционно HR-отделите са ориентирани „върху вътрешните проблеми“ на организацията, нейната функция се свежда преди всичко до това какво става на пазара на труда – обаче новото време изисква от HR-службата ново изискване – способността да конкурира и да „води разузнаване в боя“. Какво означава това? HR- отдела трябва да умее да действа паралелно, непосредствено с изводите от сравнителния анализ. От резултатите на HR-програмите, трябва да се убедим, че всяка първостепенна НR-функция се осъществява на най-високото ниво в сравнение с анлогичните функции на нашите непосредствени конкуренти. Да притежаваш конкурентноспособно преимущество означава също така да предвиждаш и действаш изпреварващо, за да можеш постоянно да се намираш на крачка от конкурентите. НR- отдела трябва да умее да събира необходимата информация за конкурентите, относно техните методи в сферата управление на човешките ресурси, като при това умело скрива и маскира собствените методи. Вместо да действа н принципа „само да не изоставаме“ НR- отдела трябва да направи всичко възможно, да превърне именно нашата компания в екип-победител в борбата на полето на бизнеса, в резултат на правилна и премислена работа с персонала.
4. НR- отдела трябва да способства за създаването на корпоративна култура за максимална отдаденост и ефективност на работата на сътрудниците.
По непонятни причини НR-отдела отделя голяма част от своето време на изоставащите . Обаче всеки знае, че 80% от печалбата се носи от 20% от служителите. Този подход е верен и по отношение управлението на персонала. НR-службата трябва да умее правилно да определя приоритетите при разпределението на работното време, отделяйки по-голямо внимание на програмите с висока възвращаемост. НR-отдела трябва да съкращава загубите от ресурси на нископродуктивните сътрудници и съставянето на съответните програми з персонала. НR-отдела трябва да фокусира усилията върху оценка КПД на сътрудниците, да способства създаването на култура за оценка и създаването на система за възнаграждаване на своевременнта и точна реализация на поставените задачи и цели, за постигнатите резултати. Ако компанията като цяло се стреми да стане най-добрата в сектора, то всички НR-програми зедно и всяка от тях отделно трябва да бъдат фокусирани върху подобряването на показателите от резултатността от работата на сътрудниците. За съжаление повечето НR-програми са ориентирани на уравниловка и „еднаквост“, докато новото време изисква значителна диференциация на основата на показателите от резултатите. Вместо възнаграждаване на усилията, проявената лоялност и трудов стаж, НR-отдела трябва уверено да внедрява програми, фокусирани върху измерването на показатели за резултатите и тяхното възнаграждаване, стремейки се към непрестанно подобряване на трудовите показатели. Необходимо е най-малко от 20% от заплатата на мениджърите да се определя от резултатите им по управлението на хората, които се подобряват в повишаване или понижаване продуктивността на тяхната работа. Условията на новото време също така изискват създаването на система за аранжирането на всички мениджъри по категория „управление на хората“, с която трябва да се запознават регулярно.
5. Оперативно да преустройва своята стратегия в сътветствие с изискванията на икономическата целесъобразност и промяните в политиката на компанията.
На въпроса каква е стратегическата политика на НR-отдела във вашата компания, ръководителите често отговарят с нерзбиращ поглед, „гледат умно“. Ако НR-службата действително иска да изпълнява стратегически функции, то тя трябва да има ясно и точно написана стратегия, която е известна и разбираема за всички. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, удобен за коригиране и адаптция към променливите условия на съвременния бизнес, обаче повечето стандартни методи и приеми на работа с персонала остават непроменени, въпреки че промените в икономиката оказват непосредствено въздействие на ефективността на подбора, задържането и мотивацията на персонала, на системата за заплащане и програмите за поощрение и възнаграждение. Обаче по „неизвестни“ причини НR-отделите на повечето компании не са способни да свържат своите вътрешни НR-програми с икономическите показатели на своя регион. В резултат на това НR-програмите често се осъществяват или модифицират независимо от показателите на региона, както и в неподходящия момент на икономическия цикъл. Освен това повечето HR-стратегии се използват посевместно, без да се взима в предвид очевидният факт – икономическите условия в различните региони значително се отличават един от друг. За да бъдат ефективни НR-отделите трябва да умеят да предвиждат бъдещите икономически условия и съответно да трансформират своята стратегия в съответствие с промените на икономическите фактори на бизнеса.
6. Да обезпечава на линейните ръководители ефективни приеми и средства за управление на хората.
В сферата управление на човешките ресурси няма много добри професионалисти. Основната маса НR-сътрудници често препоръчват на линейните мениджъри приеми и средства за управление на хората, за ефективността, на които те имат съвсем бегла представа, и не разполгат с достатъчно сериозни потвърждения за действеността им, за да ги демонстрират в една или друга ситуация. За да могат мениджърите ефективно да управляват хората, те трябва съвършено точно да знаят какви средства:
- Повишават производителността на труда на служителите.
- Способстват за задържането на добрите кадри.
- Подобряват качеството на мотивация и развитие на подчинените.
- Са ефективни при подбора на кандидатите, и обезпечават ниско ниво на напускане на постъпващите на работа.
- Обезпечават високо ниво на одобрение от мениджърите, доколкото си съвпадат с техните предложения.
- Определят какви тренингови програми са най-ефективни.
- Определят моделите на заплащане на труда стимулиращи производителността.
HR -отдела трябва да внесе промяна в компетенциите повишаващи способността за осъзнаване на непредходната истина – привичните методи и средства за управление на човешките ресурси са престанали да бъдат действени, както по-рано. Става очевиден фактът, че функцията на съвременната НR-отдела трябва да бъде събиране и анализ на факти и данни, които разкриват най-ефективните методи, приеми и средства за управление на хората. И ключевият фактор на този анализ е изискването, което трябва да се вземе в предвид – намират ли одобрение тези приеми и методи в линейните ръководители.
7. НR-отдела трябва дa бъде крачка напред, да притежава умението да предвижда необходимостта от извършването на определени действия и навреме да ги осъществява.
Повечето НR-програми и функции не са свързани една с друга и не отчитат показателите на бизнеса. Съвременната дейност на НR-службата изисква координирани усилия, които да съчетават разнообразните програми с неотложните потребности на бизнеса в единни мероприятия. Напр. да допуснем, че в страната нивото на продажбите се е повишило с 20% и едновременно с това с 5% се е понижила безработицата. И да предположим, че на този етап показателят печалба от успешните сделки е пораснал с 20% и има тенденция към повишаване. Периодът на обучение на служителите в сферта на продажбите е 3 месеца (като около 30% от новоприетите за това време няма да покажат успешни показатели в работата и ще бъдат уволнени). Обикновено в такава ситуация НR-отдела почти нищо не предприема докато не бъде дадено официално разпореждане. Съвременната НR-служба трябва обаче да действа по друг начин, на изпреварване, като се опита да смекчи негативните последствия по следния начин:
- НR- отдела да активизира работата по наемането на новите служители, за да бъде подготвена още преди да възникне самата идея за обсъждането на указанията.
- НR отдела трябва да наеме на работа 30% повече продавачи от необходимите, и да направи това 3 месеца преди да възникне необходимостта от тях.
- НR- отдела да увеличи усилията и предприема мерки за задържането на добрите и уволнението на изоставащите.
8. НR- отдела трябва да преразгледа своята позиция по отношение на това кой трябва да изпълнява основната работа по управлението на персонала.
Традиционно НR-професионалистите поемат върху себе си по-голямата част от работата и задачите свързани с управлението на персонала. Но за съжление с нарастването на компанията е доста трудно централната служба да взима активни решения за това какво и кога трябва да се предприеме нещо в този или онзи регион. В такива условия е необходимо осъзнаването от мениджърите на своята роля като основен потребител на НR-услугите. Ако мениджърите искат да работят ефективно и са готови да поемат отговорност за приетите решения, които засягат интересите на подчинените им, трябва да им се предостави право на самостоятелност, да им се даде необходимата и полезна информация и да им се даде възможност да взимат тези решения. Традиционно НR-отделите разработват програми, които „стават“ за всички. Но съвременният бизнес изисква друг подход – „индивидуален“. Това ще позволи на мениджърите да приемат решения диференцирано и локализирано, оставяйки се на целесъобразността на потребностите и очакваните резултати. Тази промяна, водеща до разширяване пълномощията на голяма част от функциите на НR-службата, означава, че линейните мениджъри ще контролират напълно решаването на въпроси касаещи интересите на техните подчинени.
9. НR- отдела трябва да смени функциите „стража на порядъка“ и стане консултант по въпросите повишаване ефективността на труда.
НR-службата трябва да се откаже от ролята си на „стража на порядъка“, и вместо това да поема върху себе си задължения сходни с тези на финансовия консултант. Вместо мениджърите да отказват с или без повод, или да си губят времето за разработката на все по-голям обем правила и процедури, НR трябва да започне да дава съвети и да предоставя на мениджърите необходимата информация по въпроси за възможностите, рискове и успешни фактори, за да могат те да вземат сами решения. НR- отдела трябва да се научи да не натрапва своите решения, а да предоставя възможността да вземат собствени, за да ги следват осъзнато. НR-отдела трябва да стане експертът или съветникът по въпросите за използването на ефективни средства за управлението на хората.
10. Да определя система на заплащане на труда изхождайки от нивото и качеството на предоставените услуги.
Традиционните пълномощия на НR- отделите имат общ характер и техният бюджет без жалост се съкращава всяка изминала година. Затова тя трябва да стане по-продуктивно подразделение. Трябва да се научи да си взаимодейства с другите подразделения на компанията на основата на договорни отношения., които ще регулират тяхното обслужване като вид заявка. Такива договори гарантират ниво на обслужване, отговорност и точност на изпълнението, каквито те самите традиционно предоставят на своите клиенти.
НR-службата трябва да предлага на подразделенията подбрани програми, голяма част от които ще бъдат компенсирани на принципа заплащане на оказаната вече услуга. Мениджърите трябва да имат възможност за избор – дали да се възползват от услугите на НR-отдела вътре в компанията, или да изработват своя програма, или да се обърнат към външни консултанти. Заплащането на извършената услуга ще способства НR-отдела да реагира по-бързо на нуждите на линейните мениджъри. А годишните показатели за печалба от реализираните НR-програми ще бъдат показател доколко НR-службата е ефективна.
11. Да повишава професионалното ниво на НR-служителите.
За да работи един човек в НR-отдела, не се изисква наличието на диплома за специално образование или някакви препоръки. Повечето специалисти от службите по управление по персонала притежават прекрасни навици за работа с хората, способни са установява и развиват взаимоотношения, обаче често нямат знания и опит в бизнеса. От тях можете да чуете напр. „Не прави това – не е законно.“ – въпреки, че нямат юридическо образование. Съвременният НR-служител трябва добре да се ориентира в бизнеса и във финансите, умело да борави с техниката, да може да рискува и да поема отговорност, да умее да събира и анализира информация, както и да прави необходимите изводи. Той трябва да работи в сферата управление на човешките ресурси, след като се е запознал с работата и на другите отдели. Трябва да му достига напоритост и настойчивост, за да може да оцелее в стремително променящи се условия в света управление на човешките ресурси. Много НR-функции ще претърпят значителни промени или ще излезнат завинаги. Някои от предстоящите функционални промени се състоят в следното:
- Същността на повечето НR-функции ще се променят на 33%.
- Функциите по съставянето на компенсационни програми ще се намалят на 75%, доколкото линейните мениджъри ще започнат да вземат повечето решения.
- Администрирането на социалните програми ще се съкрати с 90% като резултат от автоматизацията и аутосорсинга.
- Пълномощията от общ характер ще намалят на половина, понеже няма да бъдат изисквани и ще згубят своята ценност.
- Функцията подбор на персонал се намалее, като част от нея ще се поема от линейните мениджъри.
Измерване нивото на повишаване производителността на труда, анализа, консултациите по най-сложните въпроси от управлението на човешките ресурси, коучинга ще станат първостепенни функции на НR-отделите.
12. Да може да предоставя услугите на „клиентите“ 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата, и да диагностицира проблемите по първите им признци като „високочувствителен датчик“.
За да може да предоставя услугите си НR-отдела трябва да премине от хартиен носител на информация към електронен. В разпорежданията на мениджърите трябва да бъдат разработени от нея „експертни инструкции“помагащи им д разрешат проблемите, които могат да възникнат в работата с подчинените, аналитическата информация, статическите данни. Това ще спомогне линейните мениджъри да могат да вникнат в източниците на съществуващите проблеми, и по възможност даже да предотвратят възникването им в бъдещето. НR-службата трябва да снабди линейните мениджъри с „детектори за дим“ (да посочи ранните признаци на потенциалните проблеми). В резултат на такъв подход в работата с персонала мениджърите ще се окажат способни значително по-бързо и безболезнено да се справят с проблемите на своите подчинени, преди те да попаднат в клас „неразрешими“.
13. Да замени остарелите системи регистриращи данните със системи позволяващи анализа на данните и процесите.
Понеже повечето бази данни не са свързани една с друга, НR-отделите трудно могат да анализират произтичащите процеси. Напр. ако мениджърът е взел неправилно решение за приемането на даден сътрудник на работа (това не е беда), трябва да съществува система за обратна връзка, която да фиксира този факт, предотвратявайки по този начин възможност от последваща грешка. Новите системи трябва да позволяват да се анализират процесите на управление на човешките ресурси и да се правят изводи, които да помогнат на линейните мениджъри постепенно да подобряват показателите на взиманите решения.
14. Да анализира отзивите на клиентите за своята работа.
Вместо да изхожда от презумцията за безусловна компетентност и ефективност на действията на НR-отдела, новите компетенции за работа изискват нивото на удовлетвореност на мениджърите от работата на НR-отдела да се измерва непосредствено от тях. Службата за управление на персонала трябва да умее да определя, както силните, така и слабите страни на НR-програмите, както и постоянно да повишава нивото на предоставените услуги на мениджърите и служителите на компанията.
Изводи:
Очевидно е, че стремително променящите се условия на съвременния бизнес няма да оставят без промяна и сферата управление на човешките ресурси. Новата епоха в развитието на бизнеса изисква нови знания, умения и средства за неговото осъществяване. За съжаление уроците на историята показват, че голяма част от НR-служителите няма да бъдат потърсени ако останат на сегашното си ниво. Както и голяма част от НR-програмите ще бъдат модифицирани или съкратени.
Съвременните НR-програми трябва да се създават значително по-динамично, те трябва да бъдат по-практични, и тяхното КПД трябва да се измерва регулярно. Думата „скорост“ в сферата на НR-услугите означава, че програмите трябва да се развиват стремително и да се подобряват в движение. Новото време изисква регулярна отчетност, способност към риск, умения бързо да се учи, и най-важното – доказателства, че НR-отдела оказва непосредствено въздействие на икономическите показатели на бизнеса и неговата рентабилност. Анализирайки всичко това става ясно, че повечето от сътрудниците ще се окажат неспособни и няма да имат достатъчно желание да преминат през всички тези промени. За съжаление динамиката в бизнеса не оставя голям избор и време да се осъзнаят и усвоят неговите изисквания.
