Ето защо, те първо обмислят внимателно и после плавно прилагат на практика някои от тези проверени в организационната психология HR тактики:
-
Дълбинно разбиране и прецизна диагностика на управленската (не)компетентност
Преди да обявите даден мениджър в организацията си за безполезен, проверете очакванията, пристрастията и уклоните си (вашите собствени и тези на неговите подчинени и висшестоящи) и разберете по-добре какво виждате.
Когато наблюдавате и оценявате компетентността на който и да е в една организация, особено на хората с управленски роли и функции, първото нещо, което трябва да направите, преди да съдите, е да погледнете себе си и критериите си.
Това е стар и проверен в практиката HR принцип. Много хора, включително ръководители на висше и средно равнище, имат слепи петна, когато става въпрос за техните компетенции и действия.
Проверете и критикуващите ги служители дали не завиждат за тяхната позиция и власт в организацията. Изследвайте дали служителите и работниците в организацията ви нямат твърде засилена, макар и напълно естествена склонност да се съпротивляват на властта на ръководителите си.
Все пак, HR-те и техните външни консултанти са тези, които правят оценката за управленската некомпетентност официална диагноза за организационното състояние и тя не може да бъде несправедливо формирана без необорими доказателства, само на основата на субективни уклони и симпатии/антипатии.
Преценете също дали разполагате с цялата необходима информация. И бъдете внимателни с преценката си, докато не съберете доказателства
Не забравяйте, че те може да имат стресиращ ефект в цялата организация, който не сте предвидили или не разбирате и контролирате напълно динамиката му. Много често се случва хората напълно да пропускат натиска, под който е подложен даден мениджър. Отчасти защото добрият мениджър ще ви предпази от тях дори с риск да изглежда недостатъчно оправен, вещ.
Като научите повече за мениджърите в организацията си и развиете дълбока аналитична съпричастност към тях, можете като техен вътрешен HR партньор да преоцените тяхната компетентност.
И разбира се, не забравяйте никога – дори и да заключите, че те наистина са неспособни, – че и те са хора и не ги демонизирайте. Работната ви задача като вещ HR е да ангажирате целия мениджърски екип в стройна и привлекателна програма за непрекъсната самооценка и усъвършенстване на управленската компетентност – на индивидуално, екипно и организационно равнище.
-
Помолете другите за помощ и си осигурете подкрепа
Потърсете бизнес собствениците, най-компетентните мениджъри или консултанти извън организацията за съвет и съдействие в диагностиката и развитието на управленската компетентност.
Това не означава безразборно стенене за кусурите на един или друг мениджър. Няма да помогнете и като се присъедините към оплакващите се от него служители. Вместо това намерете доверени и компетентни консултанти и партньори: доверен колега, коуч, ментор, организационен консултант или треньор. Обяснете им какво виждате, как се отразява на вас и на работата на организацията ви и поискайте съвет, препоръки или дори пряка намеса.
Това не е за заговор срещу един или друг мениджър, а грижовна и организационно зряла HR практика. Като минимум това ще е проверка на вашата гледна точка. Консултантите извън организацията ви могат да ви дадат полезни предложения и интервенции, за да се справите с проблемите на управленската некомпетентност.
-
Правете го заедно
Независимо от нивото на компетентност на един или друг шеф във организацията ви, трябва да работите заедно с него, за да свършите HR работата си, и вероятно да помогнете за развитието на мениджъра.
Управлението на програмите за усъвършенстването на лидерските и управленски компетенции и стил работят най-добре, ако оформите препоръките и взаимодействията за участие в тях около ключови организационни очаквания и показатели за справяне на мениджърския състав, спуснати от най-високо място – собствениците и изпълнителния директор на компанията.
Да кажеш на някого, който не е наясно, че не е наясно, обикновено не е полезно. Вместо това мотивирайте мениджърите при атестацията и целеполагането им с нещо като: „Знам, че искате да вършите добра работа и да постигнете целите на организацията, и че имате нужда от моята професионална помощ като ваш HR партньор, за да го направите.“
Опитните HR-и са не само смели, но и много конкретни относно това, което искат от мениджърите в организацията
Вашето мнение за тяхната работа е важно за тях, ако се държите на ниво като техен доверен вътрешен консултант по оптимизация и непрекъснато развитие на организационно-управленската култура.
Ако те не ви приемат още като такива и нямате „договор за подобрения в управленската компетентност“, предложете алтернатива: може би можете да попитате някого от висшестоящите началници в организация да стане ментор с личен принос и пример за решаване на организационни проблем „управленска некомпетентност“.
Във втората част на този текст следва да ви запозная с очакванията на служителите и работниците към повишаване на компетентността на техните преки ръководители през 2024 г.
И това ще ни позволи да разгледаме и някои основни принципи, ефективни инструменти и типични казуси в работата на HR-те и техните консултанти с мениджъри на различни йерархични позиции, които все още искат и могат да се усъвършенстват.
ЗА АВТОРА
