Ръководителите в повечето случаи са силно претоварени. Не им стигат сили и време за регулярно общуване с подчинените, при които като, че ли всичко върви нормално. Най-често, ако началника ви обърне внимание, това означава, че вие имате проблеми. Затова е по-добре да не се чака за вниманието на началника, а да проявите инициатива за получаване на „обратна връзка“.
За целта:
- Дръжте в течение началника в курс на вашите задачи;
- Уточнявайте въпроси, в които се съмнявате, не премисляйте заради шефа;
- Споделяйте имащата информация, която може да способства формирането в началника на нужните ви очаквания.
Дръжте началника в курса на процеса на изпълнение на неговото задание, план за продажба, или подготовка на отчета. Ако нещо не върви по план, вие можете да корегирате очакванията на началника. Дори и ако всичко върви по план, си струва понякога да поддържате неговите очаквания по отношение резултатите на вашата работа на уговореното ниво.
На ръководителя се налага да работи с много неизвестни, като ги сведе до предвидим резултат. Опростете задачата му, намалете нивото на предсказуемост, уверявайки го, че при вас всичко върви по план.
Втората задача на “ обратна връзка “ е изясняване на въпросите , в които се съмнявате. За съжаление малко от началниците могат ясно да изразяват своите очкавания по отношение на резултатите от работата на подчинените. Най-често проблемът е в бързането, в устната форма и в процеса на изпълнение на някаква паралелна работа. Важното в такава ситуация е това, че вие сигурно не сте изпълнили задачата заради неясно поставената задача, виновни в случая ще бъдете вие, а не началника. Вие сте в състояние да поемете отговорност за качеството на работата и да поискате изясняване на въпроса. Кажете на началника: „ За да изпълня качествено тази работа, трябва да изясним някои моменти, Кога ще имате време за това?“
Какви въпроси трябва да бъдат изяснени в такава ситуация ?
- Контекста на задачата. „Къде ще отиде изпълнената от мен работа, как тя е свързана с другите задачи?
- Срока за предаване на работата: „Кога искате да я получите и кога е реалния срок за нейното предаване?“
- Диапазона на изпълнение на заданието: „ Кое е по-добре: да изпълня работата качествено, което ще отнеме повече време, или ви е нужен бърз чернови вариант?“
- Форма на подаване на изпълнената работа: „ В какъв вид да предам изпършената работа? Как ви е по-удобно?“
- Сравнителен приоритет. „До колко тази работа е важна в сравнение с другите задачи, които сте ми възложили?“
- Ресурси. „Има ли нещо, което да ми помогне да изпълня тази задача? Възможно е преди да сме вършили нещо подобно?‘
- Критерии на успеха. „Как ще се оценява работата? Кое е по-важно: скоростта, ниската цена или качествово?“
- Контрол и точки на контрола.“ Може още сега да назначим среща за средата на задачата, за да видите междинните резултати и да прецените дали правилно върша всичко“
- Проверка на разбирането. „Може ли да прочета как съм записал задачата, за да се убедя, че съм разбрал всичко правилно?“
Така, че не очаквайте вашия началник по собствена инициатива да ви предостави цялата информация, необходима за успешното изпълнение на поставената задача. Измъквайте тази информация сами.
Третата задача на „обратната връзка“ е да споделяте имащата информация. Очакванията на ръководителя за резултатите на вашата работа се формират на основа предходен собствен опит, ако няма такъв, на основа на прецеденти. Прецеденти – примери от опита на други хора или компании в подобни условия с вашата ситуация. Затова в еднаква степен е важно да съобщите на ръководителя за резултатите от работата, в това число и междинните ( задача на „обратна връзка“ едно) и за полезните ви факти от опита на работата на други хора в организацията.
Например, ръководителят планира да ви постави задача, която вашия отдел преди не е решавал. Отделете време, за да се съберете информация за това как са се справили с подобна задача сътрдуници от друга компания, и дайте тази инфомация на вашия ръководител. Дори той първоначално да не приеме под внимание този страничен опит, такава информация ще помогне в последствие да корегирате неговите очаквания.
Корекцията на очакванията на ръководителя преминава по-ефективно в процеса на изпълнение на работата, а не в нейното начало. Сътрудникът, който в ултимативна форма отказва да изпълни заданието, докато не получи всички необходими ресурси, обиконовено губи работата. Неговото място заема по-мъдър служител, който започва да изпълнява работата, като подробно информира ръководителя за нейния ход и възникващи трудности. Той, използвайки факти и отчети, довежда ръководителя до мисълта за неизбежнодтта на предоставяне на необходимите ресурси за успешната реализация на проекта.
