Да бъдеш групов HR професионалист означава да носиш няколко шапки и да жонглираш с множество и различни отговорности. За разлика от ролята на HR–a в отделната организация, груповият HR трябва да вземе предвид не само глобалната бизнес стратегия, културната рамка на територията, в която компанията оперира, нормативните актове и пазарните тенденции, но и да има предвид какви биха били последиците от промените в групови HR политики и процеси при имплементирането им във всички дъщерни дружества. Това сложно балансиране изисква стратегически и визионерски подход, при който всяко, дори малко решение се отразява на груповата мрежа от бизнес структури.
Кой взима решенията в груповите HR политики?
В основата на груповите HR политики е разписана ролята на органите за вземане на решения. Това е управителния съвет или борда на директорите, надзорния съвет, както и различни експертни комисии. Тези органи играят решаваща роля при формирането и одобряването на политиките и процесите в областта на HR.
Осигуряването и следването на структуриран процес на комуникация с тях, както и работата с ясни крайни срокове е от първостепенно значение за осигуряване на гладко протичане на обсъжданията и одобренията.
Шеговито погледнато, процеса по иницииране на промяна, съгласуване и одобряване изглежда като да сте извели котка на паша, но със строг график – това е необходимото ниво на координация. Звучи почти невъзможно за осъществяване, но усещането за удовлетвореност, когато съгласуваността сработи е трудно сравнима с редица други професионални постижения.
HR политики срещу процеси: кой какво одобрява?
Разбирането на разликата между групови HR политики и процеси е от съществено значение. Политиките съдържат глобалните правила и принципи, които ръководят действията на организацията, като често засягат важни области, например, възнагражденията на членовете на управителния съвет в централния офис, както и във всички дъщерни дружества на компанията. Те изискват одобрение от най-високите нива на управление – обикновено от управителния или надзорния съвет.
От друга страна, HR процесите представляват описание по подробните стъпки за изпълнение на тези политики и тяхното одобрение обикновено се извършва на ниво малко под управителния съвет. Тази многостепенна структура на одобрение гарантира, че докато стратегическият надзор се поддържа на върха на йерархичната пирамида, оперативните нюанси се обработват от тези, които са по-близо до изпълнението.
Анатомия на една групова HR политика
Добре изработената политика е като фино настроен инструмент, ясен и точен. Обикновено тя включва описание на целта, обхват, ключови принципи и изисквания за съответствие.
Освен това политиките трябва да могат да се адаптират към различни юрисдикции, като отразяват местните правни и културни нюанси, без да се нарушават основните и принципи. Изготвянето на такива политики изисква педантично внимание към детайлите и дълбоко разбиране както на глобалните стандарти, така и на местните реалности.
Каскадиране към дъщерните дружества
След като дадена групова HR политика или процес бъдат одобрени, започва истинското предизвикателство: нейното каскадиране към дъщерните дружества. Този процес включва превръщането на политиката в приложими насоки и гарантиране, че всяко дъщерно дружество я разбира и прилага ефективно. Комуникацията е от ключово значение тук – представете си го като игра на телефон, но без възможност за погрешно тълкуване.
Редовните сесии за обучение, ясната документация и отвореният цикъл за обратна връзка са от съществено значение за осигуряване на безпроблемно прилагане и спазване на правилата.
Уменията, от които се нуждаете: комуникация, любопитство и мащабно мислене
В този сложен пейзаж комуникацията е най-добрият ви съюзник. Умението да предавате сложните идеи и концепции по ясен и увлекателен начин е от решаващо значение. В съчетание с любопитство и усет за цялостната картина, тези умения ви помагат да се ориентирате в културната чувствителност и политическите нюанси, присъщи на ролята на групов HR.
Не забравяйте, че да бъдете политически коректни и културно чувствителни не е просто умение – това е изкуство. А понякога чувството за хумор помага да се преодолеят неизбежните неудобни моменти, когато възникват културни недоразумения.
Стратегически и визионерски подход
В крайна сметка работата по груповите HR процеси изисква преминаване от практическа насоченост, приложима за контекста на местния пазар към стратегически и визионерски подход. Трябва да мислите глобално, да предвиждате бъдещите тенденции и да съобразявате местните практики с общите цели на групата.
Това не е просто HR – това е HR с глобално мислене. При него всяка политика и процес трябва да бъдат щателно разработени, за да служат на по-голямото благо на организацията.
Няма нужда от кой знае какво обобщение на всичко написано дотук, а накратко – да бъдеш групов HR, отговорен за политики и процеси е едновременно предизвикателство и удовлетворение.
Изисква се стратегически подход, изключителни комуникационни умения и непоколебим ангажимент за съгласуваност и последователност. Ползата за всеки от нас, който е поел или смята да поеме по този кариерен път е, че начина на мислене, който развива работата по такива процеси и политики подобрява начина на мислене за света като цяло. А кой няма нужда от това в днешно време?
ЗА АВТОРА
