-
Отделяме статуса от мнението на служителите.
В човешките йерархии, каквито са организациите, разстоянието от властта често пречи на хората да говорят открито, честно и смело. Асиметричните властови отношения между служителите обикновено оказва натиск върху лицето с по-нисък статус да се съгласи с лицето с по-висок статус. Системна психодинамика!
За съжаление, в твърде много организации са развити и се поддържат устойчиви инвалидизиращи норми и практики, които стигматизират — и дори наказват — противоположното мнение, мотивирайки всеки човек да стане своя собствена затворена, смълчана, няма система. Докато тези норми са е в сила, страхът налага данък върху открития диалог в организационния живот.
HR-те, които са си на мястото, са наясно, че не трябва да е така. Дори най-умните и компетентни хора не правят умни екипи и организации, освен ако не могат да впрегнат своя колективен интелект, като свържат умовете си в мрежа и участват в изграждането на съзидателна култура на груповите и организационни отношения. Това зависи от способността им да уважават различията помежду си и да преработват несъгласията си.
През годините съм работил с няколко изпълнителни директори, които в процеса на управленски коучинг успешно овладяха стил, в който мнението и статуса на сътрудниците им се разглеждат като две напълно отделни реалности в работните отношения с тях. Те го постигнаха, като даваха личен пример и моделираха изкуството на несъгласието.
Например, те разбират и обясняват разликите между агитаторите и новаторите сред сътрудниците си въз основа на намерението зад несъгласието им с тях. След това изискват от сътрудниците си обмислени възражения и аргументирано несъгласие, и то предадено добросъвестно, лоялно и отговорно. Когато лидерите възнаграждават оспорването на статуквото от върха до дъното на йерархията на организацията по този начин, те ускоряват формирането на култура на открито и продуктивно говорене.
-
Да разрешиш на сътрудниците си да говорят открито не означава, че си се съгласил с тях.
Повечето служители разбират, че културата на свободно и честно изказване означава, че имат разрешение да изразяват свободно възгледите и идеите си, и да се включат с предложения, мнения и опасения.
За съжаление, някои служители, а и мениджъри, все още погрешно вярват, че да бъдат изслушани с внимание означава, че се съгласявате с тях.
Това, разбира се, не е възможно – не можете да кажете „да“ на всичко, което сътрудниците ви споделят. Което ни води до четвъртата стъпка предприемана от вещите HR-и в ежедневната им практика. А именно, премахване на погрешното схващане, че разрешението да се говори открито, честно и смело в организацията се превръща в задължение да се приеме предложението, възражението, критиката.
Работна задача на професионалния HR е не само да изяснят на мениджърите и служителите в организацията това разделение между разрешение на свободното изказване и приемане на казаното, но също така и да подкрепят и похвалят тези, които говорят открито, дори когато няма да приемете тяхното предложение със съгласие.
За да говори честно, смело и искрено, един служител се нуждае от известни доказателства за организационната възприемчивост на колегите и ръководителите си.
При липса на съгласие, опитните мениджъри знаят как да наблегнат на признателността си към говорещите смело, открито и искрено с тях сътрудници. Помислете: всички се нуждаем от уверението, че дори когато отговорът на казаното от нас е „не“, самият акт на свободно изказване се оценява и насърчава от тези, на които сме говорили.
И накрая, една от основните отговорности на HR-те в една организация е да извършват постоянна проверка на реалността.
Всъщност жизнеспособността на всяка една организация зависи в голяма степен от способността на хората в нея да интерпретират и реагират на реалността. Но никой лидер или служител не може да направи това сам.
Когато служителите на всяко ниво говорят открито, те разпространяват споделени знания, разбирания и интерпретации. Освен това разширяват вселената от полезни идеи и предотвратяват колективните тунелни визии или самозаблуди. И практиката го доказва: така намират нови, оригинални и по-ефективни решения.
Когато служителите постоянно говорят и изразяват своите възгледи и опасения, когато предизвикват статуквото, те обогатяват с повече значимост целите в професионалния и организационния си живот и допринасят за нарастващата значимост на цялата организация.
HR-те, които са си на мястото работят точно за това.
ЗА АВТОРА
Д-р Пламен Димитров, RODC (международно регистриран консултант по организационно развитие) е психолог, екзистенциален терапевт и организационен консултант с 40-годишен опит в областта на диагностиката и развитието на екипи, лидери и организации. Той осъществява в България и региона интегрираните програми за психологическа подкрепа и грижи за психичното здраве на служителите (EAP, Employee Assistance Programs) на глобалния лидер в тази област – ComPsych.com.
