Пътят към прогреса и бизнес успеха в съвременните организации често е осеян с перипетии, превратности и провали. Те са болезненото доказателство за действието на мощни и невинаги осъзнавани сили, които могат да разрушат дори най-обещаващите стратегии за развитие, иновации и въвеждане на съвременни бизнес модели и технологии.
За да помогнат на бизнес лидерите, предприемачите, топ-мениджърите и другите агенти на организационната промяна да увеличат максимално въздействието си върху организационния живот и управлението на промените, HR мениджърите и консултанти подлагат на непрекъснато изследване фините и често невидими с просто око причини, поради които много добри идеи и начинания се провалят.
Трудово-психологическите изследвания и казусите от практиката на консултантите по организационно развитие добавят тежест към това ясно, разумно изследване на често пренебрегвани пречки пред развитието и иновациите. То служи като ценно, базирано на емпиричен опит допълнение към лавицата с книги за управление на организационната промяна. Изводите и препоръките от тези наблюдения дават и най-ценните насоки в работата на съвременните HR професионалисти, когато се изправят пред предизвикателствата на съпротивите срещу промените и иновациите.
Четири типа съпротиви срещу иновациите могат да саботират промяната.
Когато инициаторите и лидерите на организационната промяна се опитват да популяризират своите проекти и идеи сред останалите в организацията, те са склонни да се фокусират предимно върху ползите от приемането им. И често се провалят.
Хората (мениджъри и служители) в организациите се съпротивляват – съзнателно и по-често несъзнателно, – срещу възприемането на нови неща поради четири основни причини:
- първо, инерцията;
- второ, усилието, необходимо за реализацията на промяна;
- трето, емоционалните реакции и психологическата цена;
- и четвърто, реактивното съпротивление – обратната реакция на противопоставянето, отпорът, който може да се случи, когато човек или група хора се почувства притиснати.
Тези четири основни източници на напрежение в човешката система на организацията съответстват на четирите основни елемента на всяка иновация: степента на промяна, която се въвежда; разходите, които тя налага; реакцията на засегнатите страни и подхода на иноваторите и управляващите промяна за въвеждане на новите идеи, практики и системи.
„Представете си да се опитвате да построите самолет, без да вземете предвид аеродинамиката и да мислите само за мощността на двигателите.“ – това обикновено казват на лидерите на промяната опитните HR, запознати от близо с ролята на системната психодинамика в организационния живот.
Помислете също за ползите от промяната или иновацията, както и за разходите и рисковете от неприемането им като за гориво на съпротивите на персонала срещу иновациите в организацията, в която работите. Те, от една страна движат иновациите напред и им дават „тяга“. Показват основанията, рационалните причини защо промяната е нужна. От друга, обаче, това „гориво“ има и ограничения, а може и да даде опасна „обратна тяга“, ако влезе в съединение с човешката чувствителност към психологическата и поведенческа цена, която изискват промените и иновациите от хората и човешките системи в една организация. Ако готовността за организационна промяна е ниска и ако иновациите отключат у хората негативния им уклон – склонността им да придават повече тежест на отрицателните неща в една промяна, отколкото на положителните.
Независимо от това колко рационални аргументи се представят за предимствата на избора „да се променим“ в мениджърските проекти за управление на промяната и внедряването на иновациите, дори съвсем малко количество негативи може да накара хората да се отвърнат от него. „Горивото на промяната“ може и да избухне, и така да предизвика точно обратните на планираните процеси в организацията. То има обратен ефект и в ситуациите, в които хората на различни позиции в нея се чувстват прекалено притискани да направят бързо една или друга промяна или да приемат масивни нововъведения в работата си и в организационния си живот.
Въпреки силата на съпротивите на персонала срещу иновациите, авторите и мениджърите на промяната често са по-склонни да продължат да се фокусират върху горивото (плана си реализация на промените) – защото то е по-лесно да се види. Но когато триенето, което човешките съпротиви създава започне да подкопава промяната или предотвратява реализацията й, добавянето на повече гориво е малко вероятно да помогне и дори може да причини допълнителни вреди. Опитните HR- и консултантите по организационно развитие ще кажат на амбициозните „агенти на промяната“, че източниците и механизмите на съпротивите на персонала им могат да бъдат неуловими и рационално необясними. И пагубни за предлаганите от тях промени и иновации.
Нужна е висока култура в познаването и разбирането на човешката страна на организационния живот, действена емпатия и много внимателно обмислени HR интервенции на всички нива в организацията, за да се повиши готовността на служителите за възприемане, разбиране и участие в иновационния процес. И много повече психологическа компетентност, емоционална интелигентност и социална чувствителност от предполаганата от мениджъри на промяната без специализирана подготовка в тази област.
