Токсичните управленски стилове правят устойчиви 8-те дисфункционални (т.е. опасни за резултатите и развитието на организациите) измерения на корпоративната култура, с които опитните HR-и постоянно се борят
Те са цели две подрупи: 4 агресивно-защитни организационни култури и 4 пасивно-защитни организационни култури. И от двете подгрупи си пожелавам да ги срещаме по-рядко през предстоящата 2024-та година в организациите у нас.
В първата подгрупа (т.нар. агресивно-защитни култури) са организациите, в които токсичното лидерство и токсичните работни отношения в управлението създават и подкрепят:
- Токсичната опозиционната организационна култура, характерна за групите и организациите, в които постоянно възникват конфликти, а негативизмът се възнаграждава пряко или косвено.
Служителите в тези организации придобиват статус и влияние в организацията, когато критикуват постоянно и така са подкрепяни да се конфронтират с идеите и действията на другите в организацията, да вземат само сигурни, но безрезултатни – и в този смисъл, – дисфункционални и деструктивни решения. Опозиционната култура води до постоянни, излишни конфликти, слабости в съвместната работа и груповото решаване на организационните проблеми и търсене на спускани „отгоре” арбитрирани решения и компромиси.
- Токсичната организационната култура на властността (властолюбието) е характерна за организации, в които служителите не се въвличат, не се ангажират.
Вместо това в тях властва авторитета и позиционната мощ, дадена на различните служители на различните йерархични нива в организационната структура. Хората в този тип агресивно-защитни дисфунционални организации са убедени, че ще бъдат възнаградени за поемането и прилагането само на възложения им контрол и за командването на подчинените си, а и за безусловното и безпрекословното си съобразяване с изискванията и разпорежданията на висшестоящите.
Свръхориентирани към властта този тип организации са дисфунционални и по-неефективни, отколкото хората в тях допускат поради това, че подчинените в тях се съпротивляват на подобен свръх-контрол, задържат важна информация и ограничават съзнателно или не приноса си до минималното възможно ниво.
- Третият тип токсична агресивно-защитна култура е организационната култура на състезателността (вътрешната конкуренция), характерна за групи и организации, в които се надценяват съревнованието, конкуренцията, побеждаването, надмощието и превъзходството.
В тях хората са постоянно подтиквани и подкрепяни, ако представянето им е насочено към постигане на превъзходство един над друг. Така се стига до действия от типа „печеля – губиш”, водещи до закрепване на убеждението, че за да те забележат трябва да се състезаваш успешно и дори да работиш срещу колегите си.
Дисфункционалността на тази агресивно-защитна култура възпрепятства организационната ефективност чрез снижаване на сътрудничеството и поддържането на нереалистични съпоставителни стандарти (или твърде високи, или твърде ниски) за представяне.
- И накрая, място сред агресивно-защитните дисфункционални организационни култури има и т.нар организационна култура на токсичния перфекционизъм, характерна за групи и организации, в които се ценят безукорността, постоянството и всеотдайната работа.
Хората в тях чувстват, че трябва да избягват всякакви грешки и отпускане, да наблюдават всичко зорко, да работят извънредно и да се стремят към точно определени и много високи цели. Засиленият акцент върху перфекционизма тласка хората в организации с подобна култура към дисфункционално забравяне на крайната, смислена цел и води до развиване на симптомите на хронично пренапрежение и прегаряне.
Втората подгрупа на т.нар. пасивно-защитни дисфунционални и токсични организационни култури включва:
- Токсичната организационна култура на одобрението/харесването
Характерна е за организациите, в които конфликтите се избягват и взаимоотношенията на повърхностно ниво изглеждат приятни. Членовете на тези организации, обаче, чувстват, че трябва да се съгласяват с другите, да бъдат одобрявани и харесвани от тях, да са социално комформни и политически коректни. Макар и наглед приятна, подобна работна среда ограничава организационната ефективност и в този смисъл, е дисфункционална – минимизира конструктивните различия и свободното споделяне на идеи и мнения.
- Друга пасивно-защитна, дисфункционална и токсична организационна култура е т.нар. конвенционална, свръхбюрократизирана организационна култура, която се свързва с придържането към консервативни, старомодни и бюрократично контролирани организационни практики.
От членовете на тези организации се очаква да се подчиняват, да следват механично правилата и да се стараят да правят добро впечатление на висшестоящите и колегите си. Свръхтрадиционността в тази дисфункционална организационна култура очевидно пречи на ефективността на организацията чрез подтискане на новаторството и чрез възпрепятстване на хората и групите в организацията да се адаптират към динамичните промени в средата й.
- Трета специфична пасивно-защитна дисфукционална и токсична организационна култура е организационната култура на зависимостта, характерна за групи и организации, които са йерархично свръх-контролирани и неангажиращи своите служители във вземането и обсъждането на решения.
Това ги принуждава да правят само каквото им е наредено и да съгласуват всяко свое решение и действие с ръководителите си. Дисфункционалността тук произтича от това, че липсват и системно се обезкуражават проявите на лична инициатива, спонтанност, гъвкавост и навременно вземане на решения.
- И накрая, четвъртият тип пасивно-защитна дисфункионална и затова и токсична организационна култура е организационната култура на избягването и дезангажирането.
Тя е тежка форма на пасивно-защитна, дисфункционална култура в организациите защото при съществуването и поддържането й се достига до състояние, при което в организациите няма каквато и да е насоченост към възнаграждаване на успеха, подчертано се преследват и санкционират основно грешките и пропуските. Подобна негативна система на оценяване кара служителите да прехвърлят отговорността на другите и да избягват всяка възможност да бъдат обвинени за грешка или пропуск в работата си.
Оцеляването на подобни дисфукционални организации често е под въпрос, тъй като хората в тях не желаят да вземат решения, да предприемат самостоятелни действия или да поемат рискове.
ЗА АВТОРА
