Започвайки с теорията и теста DISC, трябва да кажем, че тя характеризира хората според четири различни личностни диспозиции („цвята“)
Те зависят от, честно казано, едва различими поведенчески параметри, които, в допълнение, са силно вариативни в един или друг контекст. Но се постулира – без доказателства, че един добър екип трябва да се състои от на хора от четирите диспозиции, въпреки че и простите наблюдения откриват, че хората от някои цветове може да не работят добре заедно.
Бащата на DISC, Уилям Моултън Марстън, американски психолог, представя идеите си още през 1928 г. За по-широката аудитория, Марстън е по-известен като създател на емблематичната комикс-героиня „Жената-чудо“ (Wonder Woman).
Марстън не е бил шарлатанин, а отлично обучен психолог и неговата DISC теория се основава оригинално на това, което е смятала актуалната психологическа теория по това време – 1928 г. Психологията, в частност организационната и социалната, се е развила много оттогава. „Цветовете“ са били просто средство Марстън да направи идеите си по-разбираеми за непрофесионалисти.
Ако, обаче, се придържаме към Карл Попър, Марстън е представил теория, която е възможно лесно да се изопачи и да се фалшифицира.
Проблемът е, че е по-късните емпирични изследвания и практиците в HR индустрията изглежда не са забелязали това, и просто продължават да правят пари от погрешни изводи.
В действителност, Марстън разглежда поведенията на хората само по две оси, като пасивни или активни, в зависимост от възприятието на индивида за неговата или нейната среда като благоприятна или антагонистична. Двете оси образуват четири полета, всяко от които може да се запълни с някакъв цвят.
Хората обикновено отговарят на две цветови характеристики по-добре от другите две и задачата на специалиста по човешки ресурси е да разбере как най-добре работят заедно, твърдят ползвателите на DISC.
Категоризацията обаче е подчертано импресионистична и емпиричните доказателства за валидността и надеждността й са изключително слаби още в първите публикации на Марстън.
А какво да кажем за използването на личностния индекс на Майерс-Бригс в управлението на хора?
Основателите на теорията, Катрин Кук Майърс и нейната дъщеря Изабел Бригс Майерс, започват своята работа през първите десетилетия на 20 век, вдъхновени от работата на Карл Юнг по т. нар. „Психологически типове“. Те не са обучени психолози и психотерапевти, но интерпретират Юнг.
Все още няма мощна и еднозначна емпирична подкрепа за нито една от идеите в MBTI, базирани на мисленето на авторитет като този на Юнг. Разбира се, не е непременно погрешно да се вдъхновяваме от теории от 20-те години на миналия век, тогава хората са били толкова умни, колкото и днес. Погрешно, псевдонаучно е, обаче, да не помислите да използвате век изследвания в тази област.
Рискът с емоционалната интелигентност
Емоционална интелигентност е друга дума, която все още чувам във всеки втори разговор, който водя с консултанти, мениджъри и специалисти по човешки ресурси. Често попадам в капана да го използвам и в дискусии с професионалисти по човешки ресурси, тренинг и развитие.
Терминът стана част от общия език на HR-те. Някога интригуваща концепция, разработена от Даниел Голман, сега тя бързо губи своята реална стойност. Това се превръща просто в още една модна дума, която предоставя малко значение и стойност на компаниите. Нарастващото и погрешно предположение в много организации днес, например, е че всеки лидер и член на екип трябва да притежава висок EQ.
Това обаче не се подкрепя от сериозните казуистични и/или научни изследвания, които показват системно, че връзките между емоционалната интелигентност и лидерските резултати са сложни и в най-добрия случай противоречиви. Нещо повече, хората с висок нарцисизъм, ниска автентичност и склонност към манипулативен макиавелизъм в комуникацията винаги откриват как да получат високи резултати по скалите за емоционална интелигентност, без да практикуват поведенията, които те са предназначени да диагностицират.
Не може да се отрече, разбира се, че лидерите, а и хората въобще, трябва да са достатъчно самоосъзнати, да имат добри социални умения и да се справят ефективно с емоциите на своите последователи, както и със собствените си
Това е особено вярно във времена на криза, трудности и големи промени като тези, която преживяваме в момента. Това обаче не означава, че всеки лидер в компанията трябва да бъде емоционален гуру. Например Стив Джобс не изглеждаше с особено висок EQ (въз основа на качествата на EQ на Goleman) и все пак той беше може би един от най-ефективните ръководители през последните десетилетия въз основа на стойността, която създаде за служителите, акционерите и обществото.
Нека спрем да използваме психологически конструкти като емоционалната интелигентност по толкова общ и безсмислен начин и да започнем да се позоваваме на конкретните поведенчески индикатори за емоционални качества и умения като самосъзнание, емпатия, състрадание, социални умения, емоционална регулация и т.н. в реалния организационен живот.
Вместо да приемаме, че всички трябва да са на едно и също високо ниво за всяко от тези емоционални качества и умения, нека изграждаме работни места и работни отношения, където хората, които имат по-нисък естествен талант в една или няколко от тези области, могат да изпълняват роли, които не изискват тези качества, или да си партнират с колеги, които имат емоционални таланти в области, които им липсват.
И така, къде да теглим чертата?
На първо място много от теориите и технологиите в съвременната HR индустрия не са измислени от шарлатани. Нито Майерс-Бригс, нито DISC, нито EQ са направени да съблазняват и манипулират невинни хора. Създателите им са имали сериозни намерения в психологията и психотерапията.
Следователно, не е честно да етикетират тези или няколко други теории като чиста псевдонаука. Те са по-скоро научни теории, които си струва да бъдат внимателно тествани, за да се открие как биват фалшифицирани за определени, най-често меркантилни интереси в т. нар. „управление на хора“.
На второ, днес е време да осъзнаем, че има огромен брой хора и организации, които правят огромно състояние чрез продажбата на лесни за купуване и прилагане, но псевдонаучни концепции и практики за управлението на човешките ресурси, които са и основната заплаха за бъдещето на HR професията и нейните резултати в организациите.
ЗА АВТОРА
