Йерархията е елемент на структурата на човешките ресурси, чието значение е значително подценено. Както и всички други елементи на бизнес модела на компаниите, йерархията се приема много повърхностно и не се обръща внимание на нейния смисъл, роля, цели и ефективност.
Каква е причината йерархията да се пренебрегва?
Много компании са стартирали във времена на по-голямо търсене и нещата им се случват, въпреки че не са изчистили всички елементи. Мениджърите си казват: „Щом имаме резултати, значи правим правилните неща“.
Е, аз не съм съгласен, защото това, което им носят резултатите, може да не е същото, което те очакват всъщност. Успехът трябва да се анализира, но това е тема за друг разговор.
След известно време се появява нуждата компаниите да са по-ефективни и да се подобряват. Но не винаги въпросните подобрения дават резултатите, които мениджърите си представят. Причината е, че се работи на парче и често, когато решат един проблем, създават други два.
Но да се върнем на темата за йерархията
Когато изпълнявах един проект при мой клиент имах такава точка като стратегическа цел „спазване на нивата на йерархията“. Почти всеки оперативен служител имаше телефона на шефа и можеше да му се обади.
В друг случай, в началото на годината, когато изнасях презентация на тема „Управление на човешките ресурси“, един от гостите изтъкна, че в тяхната компания всъщност са премахнали йерархичните нива. Няма лошо, ако ръководителите на екипи или функционални мениджъри са само едни контрольори – не взимат решения, само докладват, а решенията се взимат на едно ниво, то няма смисъл от тях.
В трети подобен случай, на събитие на компания, работеща в сферата на човешките ресурси в ИТ, се изнесе лекция на тема „Как да работим с некомпетентни мениджъри“. Това потвърждава, че йерархията често се използва само за да се контролира. А и за награда на добре свършилите работа. Покрай тях често „намазват“ и тези, които са успели да се харесат на шефовете, и издигането в техните очи се е отразило и на нивото им в йерархията.
Ролята на йерархията е да дефинира отговорностите и решенията, които служителите вземат, за да постигат резултати
Първото нещо, което е много важно, е че йерархичните нива са нива на отговорност, не на власт и не могат да бъдат награда за добра свършена работа.
Ако някой се издига в йерархията и става мениджър на екип, функционален мениджър, то той е отговорен за резултатите, които произвеждат хората под негово ръководство и трябва да е способен да поеме тази отговорност.
Ако всеки от служителите е отговорен за собствените си резултати, то мениджъра на единицата е отговорен за всички резултати произтичащи от тяхната работа. Решенията, които този мениджър трябва да взема напълно самостоятелно, касаят резултатите на екипа. В този смисъл той решава, кого да назначи, кого да уволни, с кого да разговаря, да анализира на компетенциите, какви лидерски компетенции са му необходими и т.н. Също така той наблюдава как тези неща съответстват на мисията, визията, ценностите и целите на компанията.
Много е важно всеки мениджър да е наясно също с финансовите последствия, на решенията които взема. Това важи както и за неговия директор, който вероятно ще отговаря за няколко екипа и техните резултати, така и за генералния мениджър, който е отговорен за всичко.
Но всеки служител и мениджър е отговорен пред прекия си мениджър.
Най-добре ролята на мениджъра демонстрира една извадка от вестник, по време на виетнамската война, която Питър Дракър цитира в своите книги.
Попитан от репортера „Как в тази объркана ситуация ти смогваш да командваш?“, младият капитан казал:
„Тук и в близката околност аз съм отговорният. Ако моите хора не знаят какво да правят, когато тръгнат срещу врага в джунглата, аз съм много далеч, за да им нареждам. Моята работа е да съм сигурен, че знаят. А какво ще правят, зависи вече от ситуацията, която само те могат да преценят. Отговорността винаги е моя, но решението е на всекиго, който е на самото място.“
Второто много важно нещо, което мениджърите трябва задължително да спазват, е в никакъв случай да не навлизат в отговорностите на ниските нива.
Това е много тънък, но доста съществен момент. Когато даден функционален или генерален мениджър отиде в производството и започне да се вайка, че Петър Петров и Иван Иванов пак не са дошли на работа, пак са болни, направили са грешка и не са си свършили работата както трябва, то с това те всъщност слизат на нивото на техните преки ръководители и им изпълняват задълженията.
Съответно тези ръководители, не знаят защо са там и следващия път, когато трябва да вземат решение, не смеят да го направят и се допитват до същия мениджър.
Това става практика, докато генералния мениджър не изпадне в така наречения „микро мениджмънт“.
Един генерален мениджър, не трябва да вижда служителите си като Петър или Иван, при взимането решения. Той трябва да гледа голямата картина от неговото ниво, като например. Колко са наетите служители, каква е тяхната производителност, какви са отработените дни, колко хора са отсъствали, повтарят ли се, какви са рисковете, които да се управляват и т.н.
Ако те слизат на нивата на началник смените, дори с оправданието „ами те не могат да се справят“, то грешката им е в управлението, а не в служителите и мениджърите под тях.
Всъщност отговорността да могат да се справят си е на мениджърите и те трябва да следят всеки за резултати педантично.
Една моя клиентка с малка агенция веднъж ми сподели, че всичко в офиса се е оправило, след като е започнала много да пътува. Всъщност тя е задала стандартите и стратегията на своите служители и им гласувала доверие.
Стивън Кови в „7-те навика на високо ефективните хора“ разисква въпроса с управлението, като го нарича „управление с непряко ръководене“. Той пише:
„Възлагането с непряко ръководене е насочено към резултатите, не към методите. Този тип възлагане дава възможност на хората да избират начините за изпълнение, а също така ги прави и отговорни за резултатите. То отнема повече време в началото, но това време е добре инвестирано. Възлагането с непряко ръководене изисква ясно и точно взаимно разбиране и взаимно зачитане на очакванията“
Ако за миг сте се почувствали безсилни и си казвате „ох, лесно му е на този да пише“, то ще ви кажа, че е въпрос само на воля и метод на правене на промяната.
Доверието е едно най-ценните лидерски качества
Ако го нямате, то трябва да го развиете. В този смисъл Кови продължава:
„Доверието е извежда на преден план най-доброто у хората и е най-висока форма на мотивация. Но се изисква време и търпение, и не се изключва необходимостта да се обучават хората, за да може тяхната компетентност да достигне нивото на доверието“.
„Принципите на възлагането чрез непряко ръководене са правилни и приложими при всички хора и при всякакви ситуации. С по-незрели хора уточнявате само няколко желани резултата, давате повече напътствия, определяте повече възможности, провеждате по-чести разговори и използвате повече стимули. С по-зрели хора описвате по-подробно и предизвикателно желаните резултати за сметка на по-малко напътствия, не толкова честа обратна връзка и по-свободен и по-ясен критерий. Ефективното възлагане е най-добрият показател за ефективното организиране, защото то е основата както на личното, така и на организационното израстване.“
В заключение ще кажа, че ако сте попаднали във водовъртежа на вечно закъснелите поръчки и нямате време да подобрявате, за това не е виновна световната конспирация, нито масоните, нито манталитета на служителите. Имате неефективно структурирана организация и тя трябва да се проектира, точно както се проектира сграда.
Структурата на човешките ресурси и йерархията са само два елемента от цялата система и те няма да са ефективни, ако се въздейства върху тях, без да се видят като част от системата.
Делегирането, изграждането на ефективна структура на човешките ресурси и дефинирането йерархията са стратегически, а не оперативни процеси. Правилното проектирани йерархични нива ще освободят време на мениджърите да мислят за иновации и маркетинг, както казва Дракър. Иначе казано, да мислят за планиране и подобрения, а не просто да гасят пожари.
ЗА АВТОРА
Чавдар Русков е основател и изпълнителен директор на „Бизнес модел дизайн“ ЕООД. По образование е магистър икономист.
Той е сертифициран мениджмънт консултант CMC по стандартите на ICMCI (International Council of Management Consulting Institute) с консултантска специализация „Strategy& General Management Consulting”. Преминал е обучение по стандарта ISO 20700-2017 за управление на мениджмънт консултантски услуги. Освен това е и сертифициран Коуч, завършил сертифицирана програма ACSTH към ICF (International Coaching Federation).
Трудовият си опит, знания и умения Чавдар Русков е натрупал като предприемач, а повече от 15 години опит в областта на консултантските услуги по мениджмънт и бизнес развитие.
Корпоративен опит в областта на „Warehouse management, Purchasing, Supply Chain Management” в компании като Кока Кола. Интересите му са в разработването на нови методи и модели в областта на „Мениджмънт консултирането“.
