Гледайте на онбординг процеса като форма на Change management
Въвеждането на служител и управлението на промяната имат един общ корен – комуникацията. Липсата на навременна обратна връзка и комуникация е най-честата причина за провален онбординг и разделяне със служителите в първите месеци. Има три важни практики, които е добре да се насърчават – първата е обратната връзка и коригирането, когато служителят опознава задачите си и може да се справя по-добре. Така той няма да допуска една и съща грешка два пъти, и ще научи правилния начин без да има нужда да се натрупва обратна връзка и да се даде наведнъж.
Втората практика е свързана с поощряването – нещо, което често пропускаме в бързината на деня. Да не забравяме да показваме на новия служител нещата, които прави много добре, качествата, с които се отличава, както и поведенията, които искаме да го насърчим да продължи да демонстрира.
Третата добра практика е свързана с личния пример и културата в компанията – нещо, което не се измерва толкова лесно, но е добре да бъде практикувано от неговия ментор или мениджър, и то е по-скоро свързано с начина, по който се случват работни процеси, подходи и специфики.
И не на последно място – HR професионалистите трябва да са периодично ангажирани в онбординг процеса на новия колега и неговия мениджър – от коригирането, през награждаването, до ангажирането му с процесите в компанията, културата и взаимодействието с другите колеги.
Onbording е добър момент за ангажиране и признание на колегите в екипа
Често се смята, че най-опитният колега в екипа трябва да обучава най-новите служители. Аз харесвам и обратния подход, когато той е възможен, разбира се – обичам да предизвиквам последния нает колега, който е успешно минал онбординга си, да въведе новия колега – така демонстрираме признателност и валидиране на неговия успех, и пестя време и усилия на старшите колеги, които можем да инвестираме в тяхното развитие и поемане на по-сложни задачи.
Това, разбира се, е възможно само когато функцията на екипа е добре структурирана, за новите хора има ясно разписан онбординг план, по който другите колеги вече са преминали. Да оставите нов колега да обучава друг нов колега, би бил мощен инструмент за ангажираност, скоростно учене, и признание в екипа, когато ситуацията го позволява.
Onboarding НЕ е същото като изпитателен срок
“Как измерваме успеха в твоя онбординг?“. Отговорът на този въпрос ще даде перспективата на новия служител да знае кои са акцентите на неговото въвеждане, към какви резултати и поведения да се стреми, и в края на деня – как ще бъде оценено неговото представяне.
В България максималният срок на изпитване е 6 месеца и много мениджъри и колеги приемат схващането, че това е срокът на обучение и въвеждане, или този значителен период ни оставя със спокойствието, че човекът има достатъчно време да навлезе, преди да вземем решение дали ще продължи работата си с нас, но често подценяваме ролята си в този процес.
Нека не забравяме, че в значителна част от професиите, особено онези с висока добавена стойност и нужда от обучение, както и наемането на младши специалисти в екипи, където има нужда от висока моментна продуктивност, често изпитателния срок на новия колега струва повече ресурси, отколкото допринася за компанията. В не малка част от функциите, при един добре организиран онбординг план, около три месеца биха били достатъчни, за да навлезе новия колега и все пак да имаме буфер от време, в което да насочим внимание към определени задачи, умения и поведения, които искаме допълнително да подобри.
Според проучване на Wynhurst Group служителите, които преминават през структурирана програма за въвеждане, са с 58% по-склонни да останат в организацията поне три години, защото са правилно въвлечени в културата, чувстват се оценени, поощрени и ангажирани с компанията.
И като за финал, напомняне, че онбординг процесът е само началото. Добра практика е в края на срока на изпитване или структурирания онбординг процес, да се срещнем с новия колега в здравословен разговор за обмен на обратна връзка с голяма доза позитивен поглед напред към бъдещето и следващите важни за него теми – развитие, възнаграждение и ангажираност.
ВИЗИТКА
Цанислав Генчев е мениджър „Човешки ресурси“ в НОТО – бързо разрастваща се българска компания със софтуер за превенция на финансови измами и пране на пари. Той има петгодишен опит в сферата, като е работил за международни компании в автомобилния, земеделския и ритейл сектори. Завършил е финансов мениджмънт и маркетинг във ВУЗФ и също така е дигитален маркетинг консултант на американска фондация, работеща за укрепването на частния сектор и свързаните с това демократични институции в страната.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... Бойко Проданов е новият ни автор в HR Manager Експертът Венета Стоилова е новият ни гост-автор в HR Manager Европейският парламент прие нови мерки за прозрачност на заплащането при мъжете и жените
