Ето защо, традиционно организационното развитие се стреми към:
- Подобряване на организационната ефективност, като същевременно се придържа към развитието на културата, мениджмънт системите и ценностите на компанията;
- Реализация и разширяване на потенциала на мениджърите и служителите, на екипите и звената на компанията като им помага да увеличат своя принос. Също така и да използват постиженията, опита и непрекъснатото си усъвършенстване за гарантиране на по-нататъшен устойчив напредък на организацията като една сложна, човешка бизнес-ориентирана общност с висока социална отговорност;
- Оценка и прецизна диагностика на съществуващите процеси и състояния в организационния живот Това включва хората, екипите, управленските системи и организационната динамика в една организация, на основата на които след това да се планират и реализират програми за интервенции, промяна и трансформация. Целта е да се създадат измерими, положителни, продуктивни и устойчиви подобрения;
- Привеждане на индивидуалното, екипно и организационно поведение на всички в организацията в съответствие със стратегията, структурите, целите, процесите на развитието ѝ;
- Подпомагане, мониторинг и оптимизация на процесите на насърчаване и прилагане в практиките на организационните ценности и иновации на работното място и сред мениджърите и служителите.
Нараства размиването на границите между човешките ресурси и организационното развитие
Въпреки че разликите между HR и OD изглеждат очевидни при сравняване на традиционните им цели и инструментариум, през последните няколко години експертите по управление започнаха промяна в своите практики в областта на човешките ресурси. Те клонят до голяма степен към това, което OD си поставя за цел да направи на първо място. HR-те, след специализирана подготовка, разбира се, започват да имат все повече OD роли и задачи в организационния живот.
Не е необичайно да чуете фразата „стратегически HR“ на съвременното работно място. Това по-ново понятие включва изместване на фокуса към трансформиране на HR в бизнес партньор, който предоставя бизнес решения и OD стратегии, а не само транзакционни услуги за т.нар. „управление на хора“.
Тази гледна точка за това как трябва да се управляват и развиват човешките ресурси в една организация вече е внедрена в много успешни, предимно бързо развиващи се ускорено и многонационални компании. И така направи целите на организационното развитие новата, наистина стратегическа и научно-обоснована, базирана на доказателства рамка за работата на специалистите и отделите по човешки ресурси.
В този смисъл, ролята на HR-те за организационното развитие постепенно се превръща в най-обичайната, разбираща се от само себе си тяхна работна територия.
Някои от компаниите, с които работя като консултант по организационно развитие (OD) и партньор в програмите им за подкрепа на служителите (Employee Assistance programs, EAP), дори се отказаха напълно от отделите си за управление на човешките ресурси в полза на стратегическите фирмени звена за организационно развитие и връзки със служителите (Employee Relations, ER). И преквалифицират интензивно и настойчиво всички свои HR-и в специалисти и вътрешни консултанти по OD(организационно развитие).
Размиването на разграничителните линии се предлага именно от представителите на организационното развитие още през 80-те години на 20-ти век и вече е малко вероятно тази промяна в мисленето и практиките да се върне назад или да се отслаби.
Има ли проблем в действителност?
Трябва ли общностите на специалистите в човешките ресурси и на организационно развитие да се тревожат за това? Трябва ли наистина да настоява за връщане към фирмена култура с по-строги функционални граници между OD и HR?
Проблем не съществува. Има неосъзнати и неизползвани възможности!
Професионалистите по човешки ресурси, които демонстрират, че са готови, желаещи и способни да се квалифицират в сферата на организационното развитие имат шанс да обединят функциите на HR и OD в полза на ефективността и развитието на компанията. От гледната точка на системния подход в организационното развитие именно HR-те са на вътрешноорганизационни позиции, които ги правят естествени „агенти“ на организационното развитие и организационните промени.
От друга страна, общността на професионалните мениджъри и консултанти по организационно развитие може и е призвана да се бори за високо качество на обучението и преквалификацията на HR-те в областта на организационното развитие. Целта ѝ е да запази своите практики и стратегии уникални, непрофанизирани, но и широко споделени с тези HR.
Практиците по организационно развитие все по-често през последните 20 години се фокусират върху преподаването, насърчаването, овладяването и развитието на ключовите принципи, компетенции и практики, включени в организационното развитие на мотивирани и отговорни за тази интеграция HR-и и други функционални мениджъри. Така постепенно и системно подходите и методите на организационно развитие стават все по-разбираеми и достъпни за всички видове бизнес професионалисти. Това ги прави прехвърляема и много по-широко прилагана в практиката система от OD знания и умения.
Простичко казано, вместо да се стремят да запазят организационното развитие като отделна и донякъде елитарна диагностично-консултативна функция, практикувана само от няколко обучени и скъпи OD професионалисти, квалифицираните в организационното развитие експерти могат да създадат системни условия, в които да разчитат на HR-те да се научат с тяхна подкрепа как да обогатят и изпълняват много по-компетентно и по-задълбочено ключовите си роли си в подкрепа на организационното развитие и управлението на организационните промени.
Концепцията за стратегически човешки ресурси чрез самодейното присвояване без нужната OD квалификация на практики, методи и концепции от организационно развитие от страна на HR-те следва да бъде изоставена.
Вместо да се опитваме да разделяме нещата според това кой какво традиционно прави, по-добрият начин на действие е да се гарантира, че професионалистите по човешки ресурси овладяват, разбират и оценяват кога и как да прилагат техники за организационно развитие при решаване на организационни дилеми.
И това започва с осъзнаването на това кои проблеми изискват OD решения, а не решения от сферата на HR. Нека в този контекст разгледаме няколко техники за насърчаване на организационното развитие, които след специализирани тренинг и коучинг програми могат да се прилагат от съвременните HR. Следва да разгледаме този процес в предстоящата втора част на този материал другата седмица.
ЗА АВТОРА
Д-р Пламен Димитров, RODC (международно регистриран консултант по организационно развитие) е психолог, екзистенциален терапевт и организационен консултант с 40-годишен опит в областта на диагностиката и развитието на екипи, лидери и организации. Той осъществява в България и региона интегрираните програми за психологическа подкрепа и грижи за психичното здраве на служителите (EAP, Employee Assistance Programs) на глобалния лидер в тази област – ComPsych.com.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ... Какво представлява иновативната методология за управление на човешките ресурси? Как HR експертът може да помогне на мениджърите да излязат от собствената си криза? За азбуката на подбора в бизнеса
