Дали работата в екип мотивира повече служителите, или добрата мотивация прави екипа успешен? Това е тема на проучване, което самият Явор Янкулов – доктор по икономика и доцент в Катедра „Икономика на търговията“ на УНСС, инициира. Въпросът даде повод за разговора ни с него.
Здравейте, г-н Янкулов! Според Вас работата в екип ли мотивира повече хората, или добрата мотивация прави екипа успешен?
Здравейте! Едно скромно проучване по темата с над 200 отговорили на въпроса показа, че почти три пъти повече хора определят добрата мотивация като по-важна за успеха на екипа (41%), докато само 15% приемат, че работата в екип мотивира сама по себе си.
Работата в екип помага на хората да се чувстват част от общност, значими и защитени. Но не можем да се надяваме, че само защото работят в екип, хората ще се мотивират от това.
И ако трябва да разширя малко въпроса, тайната е в това да мотивираме екипа като цяло, а не отделните му членове. Да не забравяме, че екипът сам по себе си има много възможности да въздейства на отделните по-мързеливи участници.
Добрият стимул най-често е не просто приет от екипа, но и създаден от него, т.е. хората са взели участие при избора на наградата за постигнатата цел и добре свършената работа.
Къде е мястото на мениджъра в двете ситуации?
Вече цитираното проучване показа, че ролята на мениджъра е много важна, дори най-важна – цели 43% от анкетираните посочиха това.
Мястото на мениджъра е сред хората. Неговата основна задача е да създаде „лоби“ което да подкрепи постигането на дадената цел.
Това обаче често се забравя и се приема, че е достатъчно да изберем добра награда/стимул и хората автоматично ще получат мотивация за постигането ѝ.
Практиката не доказва това. В почти всички случаи на мениджъра му трябва начална група от поддръжници, вече посоченото „лоби“, което да убеди и окаже въздействие върху останалите членове на екипа, за постигането на целта.
Чисто психологически по какво могат да се различават служителите, така че тази разлика да не попречи на добрата им работа в екип?
Нека перифразирам началото на един популярен роман: „Всички щастливи екипи си приличат, всички нещастни екипи са нещастни посвоему.“
Добре работещият екип често е комбинация от различни личности, готови да изпълняват различни роли. Има един популярен тест на Белбин за ролите в екипа, който може да помогне за това. Различията не пречат, а помагат.
Постигащите резултати екипи най-често са комбинация от различни хора по пол, възраст, темперамент и основното – роли, които желаят да изпълняват в екипа. За съжаление този тест не може да се направи преди наемането на един нов член, за да се види дали той/тя ще запълни дупки в екипа или напротив – ще повиши конкуренцията за определени роли и задачи, което е предпоставка за конфликти.
Но има и добра новина: добрият мениджър може да се ангажира с изпълнението на дефицитните роли.
Как би се отразило на колектива, ако мениджърът се мотивира от работата в екип, и как, ако се мотивира от самата мотивация на хората?
Това, мениджърът да се мотивира от самата мотивация, ми изглежда малко притеснително.
За щастие повечето добри мениджъри не са вторачени в мотивацията като такава, а в резултата, който искат да постигнат чрез нея.
Самата същност на мениджмънта може да се определи като постигане целите на организацията чрез други хора. Фетишизирането на мотивацията сама за себе си може да има много лоши последици и за мениджъра, и за екипа. Нека по-скоро погледът да е насочен към постигането на резултатите. Да го кажем така: постигането на целта чрез слаба мотивация е по-добре, отколкото чудесна мотивация, но липса на резултат.
Според Вашите наблюдения доколко важи за съвременния бизнес поговорката: „Какъвто ръководителят – такъв и екипа“?
Ще контрирам с друга поговорка: „На калпавият мениджър екипът му пречи!“.
Виждал съм добри екипи, постигащи целите си въпреки недобрите мениджъри, които в определен период ги управляват. Обратният вариант не е възможен – да определим мениджърът като добър, но не е случил човека на екип.
Резултатите на един мениджър се измерват само и единствено с резултатите на неговия екип. Толкова е просто.
Това дава и отговор на въпроса, нали?
Тук ще дам и един пример от практиката.
Собственик на фирма се сърди на регионалния си мениджър за София: „Щом не ти изпълняват нарежданията – уволни ги! Аз за какво съм те назначил за мениджър?“
Колегата има доказано успешна практика в друга сходна компания. Сходна, но друга. А на тази позиция е отскоро и не познава добре екипа и най-вече културата на компанията. Използва прекалено цветист език, държи се началнически. А екипът е изграден, опитен и предимно дамски.
„Той хубаво ще ги уволни, но ако няма резултат после ще трябва да уволниш него.“ – коментирам насаме със собственика. Той не е съгласен, твърди, че трябва здрава ръка!
Мениджърът уволни две дами от търговския екип. Друга компания, оперираща на същия пазар, веднага ги взе. Не са ни преки конкуренти, но…
След седмица получихме благодарствено писмо, относно подготовката на нашите бивши служители. В края на месеца сами напуснаха още три служителки. След 2 месеца собственикът уволни мениджъра.
Понякога мразя да съм прав.
Кога един мениджър е добър?
Ако след корпоративния пейнтбол мениджърът има по себе си много петна от боя, значи е добър. Лошият мениджър ще има и много синини от приклади.
ВИЗИТКА
Явор Янкулов е доктор по икономика и доцент в Катедра „Икономика на търговията“ на УНСС.
Той притежава над 20 г. практически управленски опит в български и мултинационални компании. Мениджър обучения е в E-trainig.bg. Също така е автор на популярния мениджърски курс “100 дни на мениджъра“, както и на няколко книги, сред които „Витамини за мениджъри“.
