HR ЕкспертСтатии

Мотивиран или компетентен: кого да изберем?

IMG IT Academy

Един ден към мен се обърна ръководител на компания. Той описа проблема по следния начин: „Имам служители с голямо желание да работят, но им липсват умения и знания. И има професионални служители, така наречените „звезди“, но те работят „без искра“, без желание да се справят по-добре. На кого да заложим? В кои служители трябва да инвестираме? Как да подобрим ефективността на служителите?“

Първо, формулирахме критериите за ефективност на служителите с „прости думи“. А именно кои служители ще считаме за ефективни? Какво е важно в работата на служителите за нас?

Имаме няколко критерия:

  • справя се със задачите без натиск и допълнителен контрол;
  • изпълнява работата качествено и в срок;
  • с радост ще положи допълнителни усилия, ако е необходимо;
  • осигурява повече ползи, отколкото създава проблеми;
  • помага на другите да свършат работа;
  • постоянно се стреми към високи постижения, учи, включително самостоятелно;
  • работи върху грешки, подобрява резултатите;
  • изглажда конфликтите, сътрудничи на колегите.

За да определим в кои служители си струва да инвестират своята управленска енергия и време, направихме класификация на четири типа. Класификацията се основава на принципа „иска и може“.

Рис.1 Класификация на служителите според принципа Иска-Може

Мотивиран или компетентен: кого да изберем?

Тогава извършихме „ревизия“ на персонала и разпределихме всички служители в групи в съответствие с тази класификация. Тази класификация ни позволи да анализираме индивидуалните характеристики на всеки служител на отдела.

Група 1. Тази група включва служители, които искат да работят (високо ниво на мотивация), но не винаги успяват (липса на компетенции).

Решихме, че такива служители трябва да бъдат обучавани с помощта на наставничество и система от вътрешно обучение, привеждайки нивото на компетенции до нивото, от което се нуждаем. Ако човек има желание и потенциал, тогава уменията могат да бъдат подобрени. Затова разработихме индивидуални планове за развитие на служителите, които попаднаха в група 1. Списъкът с обучителни задачи включваше: четене на специална литература, изучаване на вътрешни корпоративни материали, работа с ментор, вътрешно обучение.

Между другото, ние въведохме още една полезна практика – buddying. Сформирахме двойки buddy-партньори: опитен служител и колега, който се нуждае от обучение. По-професионалните ще предадат опита си на по-малко квалифицираните.

Група 2. Тази група включва служители, които могат да работят ефективно (има достатъчно компетенции), но не винаги искат (мотивацията е ниска). Или както каза клиентът ми, те работят „без искра“.

Проведохме индивидуални интервюта с всеки от служителите, за да установим причината за ниската мотивация. За да разберем причините за намаляването на „задвижването“ в работата, по време на разговорите ни зададохме следните въпроси: „Колко се използва вашият потенциал във фирмата?“, „Какво може да ви даде компанията, така че да покажете по-големи резултати?“ В резултат на това разбрахме, че неудовлетвореността на  служителите, които попаднаха в тази група, възниква поради невъзможността да реализират всичките си компетенции („заседнали“ на едно място). Въз основа на резултатите от подобни интервюта успяхме да намерим баланс между професионалните амбиции на служителите и възможностите на компанията.

Група 3. Тази група включва служители, които работят ефективно, правят го с голямо желание и без пълен контрол от страна на ръководителя.

Тези работници заслужават одобрение, подкрепа и дори индивидуални предпочитания. Това е „златен фонд“, надеждна задна част и гръбнакът на екипът. Това е и кадрови резерв. Ние ги пазим!

Група 4. Тази група включва служители, които не могат да работят ефективно (недостатъчно компетенции) и не искат (няма желание да се развиват).

Решихме веднага да се разделим с такива работници. Няма смисъл да инвестирате в умишлено провалени „проекти“.

След като взехме определени кадрови решения, ние въведохме друг инструмент за развитие на служителите – „мотивационни договори“. По-точно, самостоятелни договори.

Предизвикателството беше да се даде лична отговорност на всеки служител за собствената му кариера и професионално развитие, както и да им помогне да разгърнат необходимия потенциал.

Процедурата за „сключване на сделка“ беше следната. Имахме разговор с всеки служител, обсъждахме професионални и кариерни цели, оформяхме индивидуални планове за развитие. След това затвърдихме нашите споразумения на хартия, като подписахме „договори за мотивация“ (пример на текста на такъв договор е по-долу).

От само себе си се разбира, че такова споразумение няма юридическа сила. Но ние не си поставихме за цел да укрепим ръководните си позиции с помощта на законодателство. За нас беше важно, че „сключвайки“ такова споразумение, всеки служител пое задължението да развива самостоятелно своите умения. По този начин ние дадохме отговорност на всеки за бъдещата си кариера.

Разбира се, работата за подобряване на ефективността не приключи дотук. Управлението е процес, а не проект. Тя няма крайна точка и се нуждае от постоянно усъвършенстване. Но беше направено начало.

Пример за „мотивационен договор“:

Потвърждавам личната си доброволна отговорност за собствената си кариера, за моите успехи в работата. Наясно съм, че моите професионални и кариерни постижения зависят от мен и че организацията не може да ми даде никакви гаранции за постигане на моите очаквания и цели.

Сключвам този договор със себе си в присъствието на моя ръководител и, започвайки от днес, си поставям определени цели в областта на кариерата и самообучението. Моите цели: (изброява). Освен това разделям всяка цел на задачи: (изброява).

Ще отделя поне ____ минути дневно и поне ____ часа за решаване на проблеми седмично / месечно. За да постигна целите си, редовно ще се награждавам (изброява начините за възнаграждение). Изграждането на кариера и самообразованието са важни за мен и обещавам да поема отговорност за постигането на целите си. “

Дата, подпис.

Автор: Наталия Гаршина

 

 

Digital Agency SEOMAX
Покажи повече

HR Manager

hrmanager.bg | Портал на знанието: Човешките ресурси, HR мениджмънт

Подобни публикации

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *

Back to top button
Close
Close