Мениджърите трябва постоянно да обмислят възможните методи за подобряване на работата и мотивацията на хората. Важна роля има и това, че даже не най-ефективните, а понякога и просто показателни проекти привличат всеобщото внимание (въпреки, че често и необосновани надежди), на въвлечените в проекта служители.
Тук ще разгледаме възможните прости промени в работата, които биха могли да доведат към стимулиране на вътрешната мотивация на подчинените, да предизвикат сътрудничество и ентусиазъм от тяхна страна. Методите за подобряване на работата са основани на мотивиращите фактори.
Повишаване разнообразиета на уменията и навиците
Тук е важно да се знае, че именно разообразието на навиците, а не просто разнообразието само по себе си се явява принципно. Ако членовете на колектива използват ограничено количество навици, то е необходимо да се търси способ, да се стимулира потребността към увеличаване на тяхното количество.
Обаче не винаги служителите ще посрещнат с ентусиазъм увеличаването на разнообразието. Например, монотонната работа позволява на работниците да разговарят по време на нейното изпълнение, но само като се внесе елемент на разнообразие разговорите ще станат по-трудни, а в същото време няма да има никакви компенсации от страна на самата работа.
На работниците също така е необходимо да им се даде усещането за признаване на използваните от тях навици. Т.е. необходимо е да се отделя внимание на служителите с цел публично да се обяви за изключителната ценност на дадения навик у работника. Такъв подход като правило стимулира работника да усъвършенства навиците, да разширява диапазона на своите способности, да подобрява работата си.
Повишаване цялостността на работата
Както вече отбелязахме служителите изпитват голямо удовлетворение от работа, която има някакъв видим резултат. Повишаването на цялостността на задачата може да бъде постигнато за сметка на добавянето на свързани с нея задачи. Това като правило са някакви подготвителни или заключителни операции, които се изпълняват от разни хора.
Даже процесът на контрол върху качеството на работата значително повишава цялостността. Необходимо е да се има предвид, че добавянето на работни операции от по-ниско ниво, които не правя работата по-цялостна, обикновено снижават нивото на мотивация и предизвикват чувство на неприязън от страна на работниците.
При възникването на трудности с обезпечаване „съдържанието“ на работата най-добре е тази операция да се автоматизира. Но даже и тук е възможно да се внесат някакви изпълнения. Например, при производството на идентични детайли може да се придаде цялостност на работата като детайлите се поставят с кутийка, а след това кутийката се носи към мястото на нейното предназначение. Работникът става отговорен и за подготовката на суровината, и така подобрява работата си.
Обединяването на няколко операции в една завършена работа подобрява много показатели – от времеви до стимулиращи. Обаче е много важно навреме да се спре и да не се възлага цялата работа на един изпълнител.
Повишаване важността на работата
Ако работникът знае как конкретно ще бъдат използвани резултатите от неговия труд, той започва да усеща важността на работата си, което го стимулира към по-бързото и изпълнение и подобряване на качеството на работата.
Работникът винаги иска да знае защо върши една или друга работа, даже ако го помолят да събере данни за отчет, той иска да знае каква цел преследва този отчет. Затова при формулирането абсолютно на всяко задание е необходимо да се спомене за целите, за това какво реално ще зависи от скоростта и качеството на изпълнение на дадената работа, как тази работа се влива в работата на фирмата като цяло. След изпълнението на работата изпълнителят ще чака резултат.
Увеличаване на автономията
Работата на мениджъра се състои в решаването на задачи с различно ниво на важност. Предаването на някои управленчески функции от ниско ниво на подчинените носи двоен ефект – концентрация усилиятана мениджъра върху решаването на проблеми от по-високо ниво и едновременно оказва положително влияние на мотивацията на работниците.
Даването на право за вземане на решения от по-ниско ниво на подчинените може да се разглежда като благодат при условие, че те са обучени и правилно разбират всички особености на работата, в това число къде ще получат необходимата информация и в кой момент да вземат решение.
При условие, че подчинените знаят всички изисквания и инструкции действащи в компанията, мениджърът може да им представи възможността за самостоятелна постановка на целите на своята работа. Дори, ако те частично участват в процеса на вземане на такива решения много по-голяма е вероятността те да чувстват отговорност за работата и да изпитват чувство на успех при успешното и завършване. На практика това се реализира със системи за квалифицирани събеседвания. По време на такива събеседвания е необходимо да се предотврати ситуация, когато подчиненият поставя пред себе си нереални цели, които не могат да бъде реализирани по някакви зависещи причини, в това число и от текущото състояние на нещата във фирмата.
Инструментите, материалите и оборудването, а също така и методите за тяхното използване, образуват още една област, където може да се увеличи самостоятелността. Много често работниците нямат право да отказват даже некачествените материали. Не е трудно да се предположи към какво може да доведе това, ако по-нататък в хода на технологичния процес се предвижда и контрол на качеството. Та нали задълженията на контролиращите е да предявяват изисквания към тези, чиито компоненти не съответстват на стандарта.
В случай, когато мениджъра определя как и какво оборудване да използва работникът, той не може да се съобразява с индивидуалните особености на всеки работник. Изпитвайки даже незначителни неудобства и в същото време лишени от свободатат на избор работници скоро ще загубят мотивацията към изпълнението на работата. В идеалния вариант те също така са длъжни да отговарят за обслужването и ремонта на използваното от тях оборудване.
Времето се явява чрезвичайно важен фактор във всички видове работа. Ако човек няма достатъчно време за качественото изпълнение на работата, той ще смята, че не си струва да хаби усилия за нея. Възлагането на работа предоставя на работника значителна автономия в избора на времето за работа. При него се появява възможността да определи приоритетите, да планира работата, съобразявайки се със свойте наклонности и следователно да получава по-голямо удовлетворение. Но темпът на изпълнение на работата също така оказва съществено влияние на мотивацията. Затова мениджърът трябва да се стреми към намаляване монотонността на полуавтоматичните процеси, като предоставя на работника свобода в избора на темпото. Ако това не е възможно, и темпото изцяло се задава от техниката ,е необходимо да се създаде система на буфери.
Засилване на обратната връзка
Обратната връзка бива вътрешна – т.е. идва от самата работа, и външна – в случай, когато потребителят на резултатите от работата изразява мнението си за тяхното качество, а също така в случай на публична похвала.
Вътрешната обратна връзка е по-надеждна,понеже действа непосредствено на работника по време на изпълнението на задачата. Правилният начин за стимулиране на тази връзка е постановката на ясни и конретни цели, без да се указва пътят за тяхното постигане. Другият способ е въвеждането в процеса проверка на качеството. Това позволява на работника веднага да поправя недостатъците и съответно да коригира процеса на изпълнение на работата, като го приближава към максимално ефективния. Което означава, че подобни грешки в бъдеще няма да се повтарят.
Много често има ситуации на изключително негативна обратна връзка, т.е. когато работниците чуват само за недостатъците от своята работа. По такъв начин те се лишават от възнаграждение за добра работа. От друга страна е известно, че хората почти не реагират на критическата обратна връзка. Работникът не възприема отрицателните оценки по повече от два-три параметра. Обаче ако мениджърът редува положителната и отрицателна критика, то информацията за неудачите ще бъде възприемана по-пълно.
Другата крайност е когато началникът не критикува своите подчинени. В този случай неудачите някакси се фиксират и работникът не получава възможност да изправи своите грешки, а често даже и не знае трябва ли да прави това.
Често хората се съпротивляват на въвеждането на обратна връзка, понеже не са подготвени за това и не знаят как да я обезпечат. За да е ефективна външната обратна връзка трябва тя да бъде правдива, точна, подробна и да се осъществява незабавно. Съобщението за лошо изпълнение на работата само демотивира работника. Ако се каже какво именно е било неправилно направено, защо се е случило това, как да се оправи ситуацията, и при това не се забравя да се засегнат положителните аспекти на работата, ефективността на такава обратна връзка несъмнено ще е много голямо. Тя може да бъде още по-голяма ако работникът сам изясни тези въпроси.
