Милен Великов e професионалист с дългогодишен опит в сферата на човешките ресурси. Работил е на различни HR позиции и в различни индустрии – от стажант до HR директор. Има 3 магистратури – „Управление на човешките ресурси‘‘ в УНСС, „Организационно поведение и консултиране‘‘ от СУ „Св. Климент Охридски“, както и „Социална и организационна психология“ в Нов български университет. Завършил е Human Resource Management в Chartered Institute of Personnel and Development и е сертифициран кариерен консултант – Global Career Development Facilitator. През 2019 се сертифицира и като Coach към ERICKSON. В последните години активно споделя своята гледна точка в 130+ статии в различни медии. Канен е за лектор в Технически университет – София, УНСС и Софийски университет. Подпомага кариерното развитието на ученици в различни сезони на ABLE Mentor.  През 2021 стартира собствен подкаст – „Капиталът човешки“.  В началото на май 2022 успешно защити докторска дисертация на тема „Динамика и взаимовръзки на пазара на труда в България за периода 1989-2021 г. – количествени и качествени изменения“ в Софийски Университет“

Почти не минава ден в който някой неизвестен предприемач да сподели, че търси няколко хиляди човека, но тях ги нямало. Преди пандемията също ги търсил, но седмица след нея се отказал, дори освободил част от настоящите. Изчезнали, казва той кадрите в България – липсвали, а тези, които останали били не особено квалифицирани, не искали да работят – мързяло ги.

Източник: НСИ

*Резултатите от преброяването през 2021 г. са прогнозни. Към 7.9.21 г. населението на България е 6 520 000, а през 2011 г. е било 7 364 570 д.

Донякъде бизнесът в България е прав, че няма кадри. По-прав ще е обаче, ако неговите представители заключат, че няма хора от които те да привлекат, обучат и задържат своите кадри. Номинално ги няма, а това поражда и липса на конкуренция за едно работно място. Често се наема някой, защото няма друг, а не защото е най-подходящия. От таблицата е видно, че демографският проблем не е от днес или вчера, а е повече от 30 г. Видно е също и, че той се задълбочава, а това се отразява в номиналния брой на участниците на Пазара на труда. Какво се прави е друга тема, а думите изпреварват делата.

През годините, същия този бизнес по места се държеше като робовладелец, служителите бяха третирани като консуматив, а Кодекса на труда бе като врата в полето. Сивата икономика в България намалява, но не изчезва до ден днешен, условията за работа не винаги са най-добрите, работните места най-пригодените, нито са най-безопасни. Във времето и по места, нивата на възнаграждения нарочно се държаха ниски, а негласните споразумения между локалните работодатели  бяха примесени и с немалко корупция между бизнес и институции, които уж да ги контролират. Та, донякъде отливът на хора в работоспособна възраст е и заради това. Това също ускори емиграцията, а липсата на сигурност ограничава и раждаемостта. Днес си тук, утре те няма.

От друга страна, кадрите се създават във всяка една компания, която е уникална със своята култура, организация, процеси, стоки или услуги. Вътрешно се развиват и стават капитал, който създава стойност. Уникална е всяка една компания и с отношението си към своите кадри, тяхното управление и по-специално в това как ги прави такива, за да достигнат те нивото на необходимата квалификация. Това е процес, често с дългосрочна перспектива, а мнозина твърдят, че нямат време за него, нито ресурс, на някой откровено не им се занимава, защото изначално не вярват в човешката лоялност и добрите примери като изключения. От една страна кадрите намират начините да се обучат и самообучават, за да достигнат необходимата квалификация, а по-любопитните инвестират самостоятелни усилия и ресурси, за да се развиват постоянно, защото развитието е ключова ценност, според мое проучване сред близо 2600 анкетирани. Често на вторите след време им отеснява позицията на която са наети или компанията. Да се чувстват ли виновни за това? Не.

Наблюдава се обаче друг феномен. Често отказите да се наеме даден служител е не, защото не е квалифициран, а…защото е свръх квалифициран. Понякога това заключение от страна на наемащия ръководител и HR (ако компанията има такъв и той е част от процеса по подбор) е съпроводено с донякъде логични аргументи като това, че компанията няма възможност как да използва целия спектър от компетенции на кандидатстващия, не може да си позволи мотивираща заплата, която да го задържи дълго или кандидатът е по-опитен от неговия бъдещ пряк ръководител. Нещо, което би довело до конфликти и неразбирателства. Често обаче зад заключението, че някой е свръх квалифициран стоят не особено рационални изводи за това, а страхове от липсата на компетенции да се управлява подобен кадър. Правят се допускания от името на кандидата за самия него, което е погрешно.  А и всеки кандидат има своята лична история защо връща крачка назад или не иска вече да управлява хора. Всичко е въпрос на комуникация, честност и алтернативи. Такива има, стига да познаваме локалното законодателство.

Ако е валидно твърдението, че трябва да се учим и развиваме цял живот, то къде да приложим наученото, ако за мнозина сме свръх квалифицирани, когато уж квалифицирани липсват? Все повече ли сме първото, по-малко второто, или често използваме клишета в които не разбираме съвсем?

От друга страна, ако даден човек е инвестирал време, ресурси, усилия да се обучава и развива непрекъснато, то и неговата цена расте, защото инвестицията в повече знания, умения и компетенции не е нито лесен процес, нито кратък, нито минава без усилия или средства. Или все още си мислим, че сме дестинация за нископлатен труд, а пълните осигуровки се приемат за част от стимулите, които се очаква да трогнат някого през 2022 г.? Къде е квалификацията на хората по-важност, освен тяхната мотивация да приложат наученото? Те правят приходи, но акумулират и разходи. Могат да създават стойност или загуби. Колко струва една човешка грешка от липса на правилната квалификация? А, има ли такава от свръх квалификация?

Тук е редно отново да се запитаме – как третираме хората си? Като ресурс, капитал или разход? Как ги управляваме изобщо и можем ли да „видим“ техния потенциал, а да го използваме максимално ефективно? Някои могат, а последното, което ще чуете от тях е, че има „глад за кадри“.

Да отказваш на свръх квалифицирани кадри, а да се оплакваш, че няма квалифицирани вече не е смешно. Не носи и кой знае каква информация на публиката. Обратното е по-ценно. Да дадеш шанс на някого да докаже своите умения и компетенции и даде реална стойност на бъдещата си компания и работодател. Нали хората са капитал, а ценен капитал са именно свръх квалифицираните кадри? Или са такива, ако можем да ги управляваме като такъв. Да съумеем да ги чуем, да ги вдъхновим, подкрепим, мотивираме, да сме хора с тях, независимо на какво ниво са те. И те ще докажат, че могат, защото във времето се набавили немалко компетенции.

Демографската криза ни показва, че трябва да преразгледаме критериите си за подбор на кадри и обемите от компромиси, които да направим, наблюдателността, която трябва да си създадем при откриването на таланта. Показва ни и, че не използваме рационално и оптимално това, което идва от Пазара на труда. Ако все още продължаваме да търсим само мъже или само жени, да не наемаме майки или хора на 50 г., да не даваме шанс на студенти, които при по-голяма гъвкавост съчетават теория с практика, да се лимитираме от обема опит, зодията на човека, от къде е и в кой град е учил, т.нар. „глад за кадри“ ще се задълбочава, защото най-големия глад е за хората от които да обучим и създадем своите кадри, не да ги намерим случайно или някой да ги подари.