HR НовиниАнализи

Какво да правите в стратегическа сесия? Казус от практиката

IMG IT Academy

В тази статия ще споделя казус на това как ние в нашата компания обобщаваме резултатите за всяка година и планираме нашата работа за бъдещето. Бъдещето в този случай е следващата година и определен средносрочен и дългосрочен план, очертан от нашата Визия (визия за развитие на бизнеса в дългосрочна перспектива).

Всяка година през септември-октомври провеждаме стратегическа сесия: събираме целия управленски екип, каним ключови служители на компанията.

Обобщаваме резултатите от изходящата година, като сравняваме планираното с реално постигнатото. Освен това актуализираме или коригираме стратегията и дългосрочните планове, като отчитаме текущата ситуация, новите тенденции и други важни за бизнеса фактори. И така, нашата стратегическа сесия включва няколко задължителни блока.

Анализ на финансовите показатели

Анализът на финансовите показатели е най-важният етап от стратегическата сесия. Идентифицирахме редица ключови показатели за себе си, чрез които проверяваме коректността на курса. Това са планове за продажби, брой нови клиенти и финансови показатели за нови проекти (постигане на възвръщаемост, постигане на планираната печалба и др.) Цифрите ни дават ценна информация за размисъл и коригиране на стратегията.

Анализ на нефинансовите показатели

Ние обръщаме голямо внимание на нефинансовите показатели, така наречените метрики за качество. Това са показатели, които не винаги могат да бъдат измерени – в метри, килограми, долари и т.н. Но тези показатели могат да бъдат оценени от гледна точка на, на пръв поглед, субективни категории, например: своевременно – закъсняли, положителна динамика – без промяна, актуален – остарял и т.н.

Защо смятаме, че нефинансовите показатели са най-важният източник на ценна информация за бизнеса ? Факт е, че без да се вземат предвид качествените показатели, бизнес резултатите, изразени в цифри, дават непълна картина. Е, изпълнихме плана за продажби за тази година. Това добро или лошо е? Разбира се, добро. Но означава ли това, че постигнатата цел не е случайна величина, а резултат от факта, че сме се научили да управляваме процеса за постигане на резултат? Доколко сме уверени, че ще изпълним плана догодина? Какви са нашите решения или действия, които ще доведат до това?

Затова внимателно анализираме качеството на нашите бизнес процеси и редица субективни фактори, които влияят върху финансовите резултати.

Ревизия на бизнес-проектите

Ние провеждаме ревизия на всички проекти. Абсолютно всички. И тези, които са свързани с представянето на нови продукти на пазара, и тези, които са свързани с развитието на организацията – проекти за организационно развитие. В хода на подобна ревизия ние решаваме кои проекти „ще вървят“ с нас през следващата календарна година и кои престават да съществуват.

Когато анализираме ефективността, ние разчитаме както на финансови показатели, така и на качествени аспекти. Например открито обсъждаме с екипа какво точно е улеснило или възпрепятствало изпълнението на проекти. Използвали ли сме всички инструменти за управление, включително управление на риска? Колко силно беше въздействието на пазарните тенденции (както положителни, така и отрицателни)?

Например, ние констатираме, че някой проект за пускане на нов продукт „не работи“. Преди да го „осъдим“, ние правим анализ на всички параметри, които са в основата на нашите решения да го стартираме. Проверяваме отново всички хипотези, анализираме точността на попадане на целевата аудитория, правилното позициониране, ефективността на комуникационните канали с потребителите, сравняваме всичко това с новите тенденции на пазара и други подобни. И само след като се уверим, че сме направили всичко правилно, но пазарът не е готов да приеме този продукт, ние вземаме решение за по-нататъшната съдба на проекта.

Ревизия на вътрешните проекти

Анализът на вътрешните проекти – проекти за организационно развитие следва същия модел. За нас проектите за организационно развитие са иновации в областта на управлението на бизнеса, които са предназначени да увеличат печалбите без значителни инвестиции (или изобщо без инвестиции). Например такива проекти включват оптимизиране на бизнес процесите, въвеждане на нови форми на обучение и развитие на персонала, увеличаване на скоростта на вземане на решения, въвеждане на нови форми на работа със служителите за генериране на креативни идеи, получаване на синергия от взаимодействието на екипи от различни подразделения на компанията и т.н.

В началото на всяка година имаме списък с проекти за организационно развитие, които искаме да реализираме. За всеки проект са разработени план и показатели за изпълнение. Ето защо на стратегическата сесия първо анализираме количествените показатели: колко проекта са изпълнени навреме и с определени показатели. Един от качествените показатели за въвеждането на иновация за нас е фактът, че тази иновация се е превърнала в рутинна процедура, тоест се извършва в планов режим, като всяка текуща задача. Всички са свикнали с това, всички са обучени – с една дума иновациите са се превърнали в управленски навик. Ние разглеждаме и анализираме какво започнахме да правим по-добре, по-бързо и къде, напротив, възникват неуспехи и загуба на време, усилия, ресурси.

Въз основа на резултатите от анализ на проекти, ние попълваме нашата корпоративна база знания с нови, най-добри практики и негативен опит. Собствените успехи и неуспехи са отличен учител.

Диагностика на организационното настроение

По време на анализа на проектите за организационно развитие ние открито обсъждаме с екипа какви емоции сме изпитвали по време на работата през цялата година и с какво са били свързани тези емоции. Разработили сме специална скала на организационно настроение, която включва няколко параметъра: раздразнение, апатия, униние, спокойна увереност, ентусиазъм, възход, двигател. В този мащаб ние провеждаме самодиагностика и обменяме мнения. Това е много важен етап от стратегическата сесия. Факт е, че ако мениджърският екип, служителите на компанията изпитват негативни емоции, то с течение на времето всичко това натрупано негативно се превръща в безразличие, апатия, което води до пълна демотивация, което означава загуба на ефективност. Тук се губи управленската печалба. Резултатът, който екипът получава, като прави нещо „в движение“, не е сравним с резултата, получен от безразлични, емоционално уморени и изгорени служители. Тук се губи управленската печалба. Резултатът, който екипът получава, като прави нещо „в движение“, не е сравним с резултата, получен от безразлични, емоционално уморени и изгорени служители.

Планиране и прогнозиране

Друга важна част от стратегическата сесия е обсъждането на прогнози и тенденции. Какви предизвикателства ни очаква предстоящата година? Какви политически, социални, икономически тенденции ще повлияят на нашите планове? Какви нови компетенции трябва да развием, за да бъдем успешни в бъдеще?

За себе си решихме, че стратегията не е план. Наясно сме, че в настоящите бурни времена е много лесно да разсмеете „икономическия бог“ със своите планове. Затова правим прогнози, изграждаме хипотези за възможни варианти за развитие и предлагаме набор от действия, в случай че тези прогнози се сбъднат. Освен това имаме план „Б“, в случай че изобщо нещата се объркат.

Страничен ефект от работата в екип

Трябва да се отбележи, че стратегическата сесия има и редица положителни странични ефекти. Тя ви позволява да обедините мениджърския екип около бизнес целите много по-силно от обученията за „изграждане на екип“. Разбира се, при условие, че сесията се провежда при спазване на правилата за конструктивна обратна връзка и в атмосфера на открит диалог между равнопоставени членове на екипа.

Автор: Наталия Гаршина

Digital Agency SEOMAX
Покажи повече

HR Manager

hrmanager.bg | Портал на знанието: Човешките ресурси, HR мениджмънт

Подобни публикации

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *

Back to top button
Close
Close